みづほ自動車製作所の倒産理由から見える価格戦略の正しい考え方

キャブトンを販売元になって製造開始

1948年（昭和23年）、みづほ自動車製作所がキャブトンの製造・販売元となり、大型車のキャブトンAH型（500cc）を発売します。

しかし、もともとキャブトンの販売権利を持っていた中川幸四郎商店はなくなったものの、後継者である中川雅夫氏が設立したキャブトン自動自転車株式会社（大阪市北区永楽町）が権利を持っていたために、みづほ自動車製作所からは販売できませんでした。そこで、内藤正一は中川雅夫の会社をM&Aして、権利を獲得しました。また、中川雅夫を会社の常務として迎え入れて、中川の販売店はみづほ自動車製作所の大阪事務所としてキャブトンのみを販売しました。

このキャブトンは、戦前のものとほとんど同じデザインや構造でした。しかし、業務用の輸送でエンジンパワーを必要としていた人に売れました。

物資が不足している中、いち早くオートバイの製造に乗り出せたことは、名古屋やその周辺には戦前からのオートバイ部品メーカーが多数あったこと、自社でエンジンを製造していたことが考えられます。

ビスモーターの製造・販売を中止

1949年（昭和24年）、ビスモーターは地元名古屋で定着していましたが、ガソリンが配給制だったことや、ビスモーターでは力不足なこともあり、あまり売れなくなり赤字が続きました。そこで、ビスモーターの製造・販売を中止しました。

1950年（昭和25年）に船橋オートレース場が開設され、それを皮切りに園田、長居、柳井、川口、甲子園、浜松、飯塚と、全国各地にいくつかのオートレース場が開設されていきます。みづほ自動車製作所は、協会から研究助成金を受け、オートレース用のエンジンも開発します。

キャブトンが売れ生産性向上を図る

1950年から1952年まで、日本は繊維業界を中心に朝鮮特需に沸きました。キャブトンの生産台数は1951年の132台から1952年に1,149台と、8倍以上に大幅に増加しています。内藤正一が予想したよりも売れたと思われます。

1952年（昭和27年）に、みづほ自動車製作所は海外から工作機械を導入し、犬山工場を増設し、名古屋工場を新設しました。工場にはベルトコンベア方式の採用など、設備投資と工場拡張を行い、生産性向上を行いました。同時期に本田技研工業と同じような設備投資を行っています。

このときの会社の規模は、名古屋工場2,000坪（建坪1,000）、犬山工場5,000坪（建坪1,000）、東京営業所、従業員数632名でした。専務取締役に技術者の加古博人、営業担当の森太郎がいました。

この頃のオートバイ市場の動向

1952年（昭和27年）に、ガソリンの価格統制や配給統制が廃止されました。ガソリンを自由に買えるようになり、オートバイ需要が増加しました。キャブトンの生産台数は8,125台と、さらに7倍ほど伸びました。2年で60倍もの伸びでした。

しかし、良いことは続くものではありません。この年、道路交通法が改正され、軽自動車の免許を持っていたら、4サイクルのオートバイなら250ccまで、2サイクルのオートバイなら125ccまで乗ることができるようになったようです。

また、当時は125ccや250ccといった小型オートバイであっても、性能が向上していきました。前年の1951年には、本田技研工業が4サイクル125ccのドリームE型を開発し、国産オートバイで初めて箱根峠越えを実現しました。このことは、業界で注目されたようで、内藤正一の耳にも入ったことと思います。

そのようなことから、運搬用として高性能になった小型オートバイの需要が急激に伸び出しました。つまり、市場はキャブトンといった大型オートバイを必要としなくなっていきました。

また、キャブトンは1950年に発売したキャブトン50以降、1953年まで新型をリリースしませんでした。

全国統一価格を設定し大型オートバイの市場拡大を狙う

1953年（昭和28年）3月、内藤正一は「全国統一価格にしたら、会社の信頼性が増して、オートバイを買ってくれる人が増えるだろう」という思いから、全国統一価格を発表します。

当時、オートバイを買いたかったら、製造工場に購入しに行くことが当たり前だったので、別の場所に輸送するのにコストがかかり、販売価格がその分だけ高くなっていました。例えば、「工場渡し価格」や「東京渡し価格」という具合に、引き渡される場所によって、価格を決めていました。

この全国統一価格の発表は、後に本田技研工業も他社に先んじて行うのですが、本田技研工業よりも4年も早いものでした。

同時に大幅な値下げも段階的に実施

また、同時にオートバイの価格を3～5万円とも、5～8万円とも言われるぐらい、大幅に値引きを段階的に行いました。このときに内藤が考えた目標は主に2つで、「同じ価格でワンランク上のオートバイが買えるようにすること」と「日本一の生産台数になること」でした。

そのころのオートバイの価格は、17～20万円のものがよく売れたそうです。そこで、価格の大幅値下げと、全国統一価格を打ち出します。例えば、キャブトンRTS（600cc）の販売価格は、1953年9月に30万円から28万5,000円に変更し、全国統一価格としました。さらにそれが、9か月後の1954年6月には21万5,000円（約25％OFF）と大幅に値下げされて販売されました。このように、業界でも突飛な価格で販売します。

ともあれ、大幅な値引き戦略によって、1953年から1954年にかけて、生産台数が月産1,000台と、トーハツ、本田技研工業に次ぐ国内第3位となりました。このときに、本社ビル建設の検討もされています。

資金調達のために株式会社化

この頃には1952年に発注した工作機械が工場に届きはじめました。

内藤は金策が苦手だったように思うので、その支払いに追われていたことでしょう。「優秀な工作機械が入り、生産性が上がることで、増産に対応でき、生産コストが下げられて支払いができる」と単純に考えていたものと思われます。

1953年（昭和28年）には、矢継ぎ早に重量級を6車種販売するという無茶をしています。

1. キャブトンRTF（500cc）
2. キャブトンVB1（350cc）
3. キャブトンRBH（350cc）
4. キャブトンRTS（600cc）
5. キャブトンRK（500cc）
6. キャブトンVK（500cc）

何年も新しい車種が出ていなかった理由は、もともと権利を持っていた中川正彦への配慮だったと思われます。中川に不幸があったのか、内藤との意見が食い違って辞めていったのかわかりませんが、この頃には中川が重役からいなくなりました。それで車体の改良を推し進め、ラインナップを増やしていくことになります。

ラインナップを見ると、大型車のランクをすべてそろえて、市場占有率を高める戦略に出ていることがわかります。オートバイの他にも、サイドカーやエンジン、変速機を単品で製造し、他のオートバイメーカーに卸していました。

このとき、資本金が450万円から5,200万円（現在の金額で3億円程度）に増資され、設備の代金支払いに充てたと思われます。工場のオートバイ月産能力は1,000台にまで増え、これが販売できたら値下げをしても利益が得られると踏んでいました。また、さらに販売台数は伸びることを予想していたと思います。

キャブトンの知名度は高いものの値下げがイメージ悪化の原因に

1954年公開の映画「ゴジラ」第一作目のスポンサーになり、映画の中でキャブトンを登場させています。これにより、みづほ自動車の名前を知らない人が多い中、「キャブトンを知らない人はいない」とまで言われました。

しかし、値下げによる利益圧迫から、部品の品質が悪くなり、エンジンからのオイル漏れは当たり前で、スピードを出すとクラッチやクランクシャフトが破損するほどでした。オートバイのトラブルが増え、キャブトンに「安かろう悪かろう」のイメージが定着し、販売台数が頭打ちしてしまいます。

この時点で市場動向が変化

この時点で、戦後復興の時期はほぼ終了しており、人々はオートバイを荷物運搬用から少しずつ趣味嗜好品へと移りつつあり、品質や性能、デザイン性が重視されるようになってきました。

みづほ自動車製作所がリリースした新規車種は、種類は多かったもののデザインにほとんど違いがなかったので、目新しさを重視する人にとってはガッカリする内容だったと思います。そのようなことがあり、市場の流れを大型車志向に変えることはできせんでした。

1955年（昭和30年）10月、資本金を1億円に増資し有限会社から株式会社に変更ます。

市場動向に合わせて小型車をリリース

1955年（昭和30年）、ここでようやく小型車の開発し、125ccのオートバイとして「みづほMQ」をリリースします。250ccのオートバイを「みづほMJ」（13万5,000円）と「みづほMM25」（12万円）と、125ccのオートバイほどの値段で発売します。

オートバイの名称がキャブトンでなく、ミヅホであることにご注目ください。内藤正一に「みづほ」という名称へのこだわりがあったことや、キャブトンはもともと他社の名称だったこともあり、名称をミヅホにしたようです。

ネーミングが原因で販売不振に

みづほ自動車製作所は、知名度のない名称のオートバイを、競合よりも1ランク安い値段で販売したため、ユーザーからは「実績がない」と思われたり、「安いのはすぐに壊れるからではないか」と不信感を抱かれて売れませんでした。

当時は、レースが各地で開催されていました。それらのレースで優勝することで品質や性能が証明され、オートバイが売れる流れになっていました。しかし、内藤正一が大型車にこだわっていたので、大型車が出場できるレースがあまりなく、PRの機会が少なかったと思われます。

また、ようやく小型車の製造を開始しましたが、今からレースのノウハウを身に着けていくことになり、多くのレースで勝てなかった可能性もあります。

その後は、名称をキャブトンに戻し、キャプトンFXP（250cc）、キャブトンFXO（350cc）、キャブトンFXN（500cc）、キャブトンFXT（600cc）と3車種販売します。しかし、キャブトンは「安かろう悪かろう」のイメージが定着していて、これもあまり売れませんでした。

1956年1月は、月産能力は1,000台でも実際の生産台数は500台以下に落ちていき、固定比回転率は極めて悪いものとなりました。

第1回浅間火山レースに出場も惨敗

1955年（昭和30年）11月、第1回全日本オートバイ耐久ロードレース（第1回浅間火山レース）に出場します。125ccクラスと250ccクラスの出場は見送り、350ccクラスに2台、500ccクラスに4台と、重量級のクラスのみにエントリーしました。

結果は、350ccクラスでは、本田技研工業のドリーム号に1～3位を奪われてしまいました。キャブトンは7位と8位で振るいませんでした。

500ccクラスでも1位は本田技研工業のドリーム号、2位と3位はDSK、4位がメグロでしたが、DSKとメグロは外国製部品の使用で失格となり、5～7位だったキャブトンが２～４位に繰り上がったようです。

優勝しても売上アップが見込めない理由

350ccや500ccの大型車の市場規模は、小型車と比べて微々たるものだったので、レースで優勝した本田技研工業であっても、売上アップはほとんど見込めなかったようです。

しかし、125ccクラスで優勝した新参者だったヤマハYA-1や、250ccクラスで優勝した丸正自動車製造のライラックSYは、売上アップに大きく貢献しました。軽量部門で優勝していたら、この2車種のように、時流は違っていたものと思われます。

みづほ自動車製作所は、部品のほとんどを外注して、自社で組み立てて完成品を提供するアセンブリメーカーだったので、オートバイの性能を高めることができなかったため、レースで勝てなかったと思われます。

レースの出場には多額の費用がかかる

オートバイレースの大会に出場するためには、多額の費用がかかります。

レース用に改造されたオートバイの準備やレーサーのお給料、出場費、レーサーやメカニックの宿泊費等で、今の金額に換算して1台当たり1,000万円ほどかかったと言われています。みづほ自動車製作所は合計6台出場させたわけですから、5,000万円以上はかかったものと思われます。

みづほ自動車製作所にとって、浅間火山レースでの優勝が、最後の頼みの綱だったと思われます。

350ccクラスでは惨敗、500ccクラスでは本来5～7位と惨敗でしたし、優勝しても売上アップは見込めない状態ですから、そもそもの頼みの綱を間違っていたように思います。

不渡りで倒産

1956年（昭和31年）1月、ついに不渡りを出し倒産を宣言。債権者は200人、負債総額は当時の経済紙には2億円と書かれていましたが、6億円とも9億円とも言われる大型倒産となりました。

内藤正一は、そのとき財産を持っていませんでした。「財産はすべて会社につぎ込む」というものが内藤正一のスタンスでした。

その後、債権者によって企業は再開され、1957年（昭和32年）に5車種ほどリリースされました。そのオートバイすべては以前に製造したものを若干リニューアルした程度のもので、再建を果たすものまでは至らず、1960年（昭和35年）で生産は終了しました。

倒産後の内藤正一は、細々とオートレース用4サイクルOHCエンジン「ファイヤーボール」（350cc、500cc）を製造するも、1960年に木曽川に投身するという、悲しい最後を迎えました。内藤正一が61才のときでした。

もしかしたら、1959年（昭和34年）9月に名古屋の湾岸付近を壊滅させた伊勢湾台風のダメージも、再建後のみづほ自動車製作所や内藤正一に影響を及ぼしたのかもしれません。伊藤機関工業のように伊勢湾台風の影響で倒産したオートバイメーカーもあります。

当時、男性の平均寿命は60才ほどだったので、事業で再起するための気力もなかったことでしょう。病気をしていたとも伝えられています。

内藤正一と本田宗一郎の顧客マインドの違い

内藤正一は、大型オートバイが好きだったので、それをお客様に購入してもらいたいと考え、値下げして買ってもらえるようにし、大型オートバイを普及することを考えていました。つまり、自分の意見を押し付けるようなものでした。

それに対して本田宗一郎は、もちろんオートバイが好きであったことは同じでしたが、お客様が将来欲しいと思うであろうオートバイを先んじて開発し、それを販売していました。つまり、顧客の要求の変化に先んじて、提案営業しているようなものでした。

内藤正一の顧客マインドは、沈みゆく太陽を引き上げるかのようです。それに対して本田宗一郎は、昇る太陽を待ち受けているかのようです。

正しい顧客マインドとは？

私が尊敬する経営コンサルタント一倉定先生（1918～1999年）は、事業経営とは「変転する市場と顧客の要求を見極めて、わが社をつくり変えること。」と述べています。とても印象的な言葉で、中小企業経営ではまったくその通りだと思います。

このことから、製品開発は、市場と顧客の要求の変化に合わせて行い、自社をイノベーションさせることが正しいスタンスだということを教えてくれます。そのような売れる製品のことを、商品というのです。

本田技研工業がダントツの日本一になった1950年代後半には、本田宗一郎は事業経営について述べられたことを、一倉定先生の言葉で表現すると、「変転する市場と顧客の要求を予想して、それに先んじてわが社をつくり変えること」という具合に、大企業の発想になります。

値引き販売は安易な方法

価格戦略で、「大幅な値引きをすると、顧客は大型オートバイを購入してくれるに違いない」という読みの甘さにつながったと思います。当時の多くのオートバイメーカーでは、このような単純な発想で、直観経営が行われていました。

価格を下げるということは、値引き分だけ利益が減ることを意味します。その分を、生産性向上や仕入れ原価を下げることで対応しようとしました。

その結果、一時的には生産台数は伸びて、国内台3位の生産台数になりました。しかし、値引きに対する市場の動きが弱くて販売台数が思ったほど伸びず、生産台数の割に利益が大幅に減ったどころか、赤字になってしまいました。

市場のオートバイを選ぶ基準の変化

1950年代に入りオートバイレースが開催されるようになり、レースで優勝するオートバイが売れるようになったことは確かです。しかし、1955年まではあくまでも小型で高性能な運搬用のオートバイが売れていました。

1955年頃から、市場動向として、戦後復興が終えたこともあり、レジャーでオートバイに乗る人が増えてきましたが、市場はまだまだ小型でした。大型オートバイ専門でやるのには早すぎました。実際に大型オートバイが売れ始めるのは、1960年代に入り舗装道路や高速道路ができはじめてからです。

本田技研工業が、初めて排気量250ccを超えるオートバイを製造したのは1955年、ドリームSB（4サイクルOHC、345cc）でしたが、本格的に市販オートバイを開発しだしたのは、10年後の1965年頃からでした。

本田技研工業が値引きで成功した理由

なぜ、みづほ自動車製作所の価格戦略は失敗し、本田技研工業は成功したのか。当時のオートバイ市場は、高性能なオートバイが求められていましたが、本田技研工業のオートバイは品質で定評がありました。そして、品質に定評のある販売済みのオートバイを値下げしました。

それに対して、みづほ自動車製作所では、ほとんどモデルチェンジできていない新商品を、前モデルよりも値下げして販売するという作戦に出て、それを短期間で連発させていきました。そして、オートバイの品質まで下げてしまいました。

一方、本田技研工業が全国統一価格と値下げを行ったときは、高性能な工作機械の導入と生産体制の増強によって、日本最高の開発力と品質、生産力を持ち、販売体制も自社で構築し、値下げに打って出られる体制を整えていました。それによって、品質を下げることは、本田宗一郎が許しませんでした。

本田技研工業の実質的な経営者でナンバー2、藤沢武夫の存在

本田技研工業の実質的な経営者でナンバー2の藤沢武夫（ふじさわたけお、1910～1988年）氏による、市場動向の読みと販売力、生産調整力が合わさり、国内生産で不動の一位となりました。

本田宗一郎は品質の高いオートバイの開発に専念できたのは、戦略をすべて藤沢武夫に任せ切っていたからです。また藤沢武夫は、開発を本田宗一郎に任せ切っていて、生涯お互いにほとんど口出ししませんでした。本田宗一郎は、藤沢武夫と組むことを決めた瞬間に会社の実印を預けてしまい、それ以来触ったことがないと言われているぐらい、藤沢武夫を信頼し切っていました。

藤沢武夫は、もちろんみづほ自動車製作所の価格統一や値下げによる市場動向を、つぶさに分析していたことでしょう。みづほ自動車製作所の動きから、どれぐらい値引きしたらどれぐらいの販売台数の伸びが期待できるか、オートバイのネーミングによる販売台数の伸びなどを分析したことでしょう。

藤沢武夫のような任せ切ることができる戦略家のいない内藤正一は、本来なら開発、生産、営業、販売、経理、資金調達、人事など、すべて自分が管理しないといけない状態でした。

さて、オートバイの値下げと需要の関係を見ると、みづほ自動車製作所はニーズが減っていった大型車で値下げを行い、品質まで下げています。ところが、本田技研工業は需要が伸びていた小型車で値下げを行い、品質はそのまま維持しています。

ニーズが減ったものを値下げしても、販売数が伸びることはほんの一時的なものでしょう。販売力の弱いみづほ自動車製作所での販売は、代理店に頼るしかないのにも関わらず、代理店がそっぽを向いてしまうような価格戦略を打ち出してしまいました。

見計らった価格戦略実施のタイミング

1957年（昭和32年）3月と8月、日銀は2度の公定歩合引き上げを行い、銀行の金利が上がりました。その2度のタイミングで価格を下げたのです。

公定歩合が上がると、銀行からお金を借りるための利子が高くなり、企業は銀行から資金調達がしにくくなります。すると工場の設備投資がしにくくなり、生産性向上が難しくなります。しかし、オートバイの価格を下げるためには、生産性向上が必要です。

親会社がなかったり、資本家の力が弱かったりしたオートバイメーカーは、銀行からお金が借りにくくなったら、オートバイの価格を上げたいところです。オートバイ価格を据え置いても、本田技研工業のオートバイのみが売れていくのを、指をくわえて眺めることになってしまうのに、オートバイ価格を上げたらたちまち倒産です。

また、同年10月には、第2回全日本オートバイ耐久ロードレース（浅間火山レース）が開催されました。そのレースでは、125ccクラスと250ccクラスは、昨年同様にヤマハに優勝を譲りますが、ベンリイ号とドリーム号が活躍しました。また、350ccクラスはドリーム号が独占しました。

藤沢武夫は、「本田宗一郎なら必ずレースに勝ってくれるはずだ」と信じて、顧客に対して「値下げをしますが、品質に問題は向上しています。」とアピールできることも想定していたものと思われます。

価格戦略実施後の各社の対応

3月の1回目の値引き交戦は、体力のあるオートバイメーカーは、なんとかついていけたようです。8月の2回目の値引き交戦では、資金力があり生産体制を高め、値引きに追従できたオートバイメーカーのみが生き残ることができました。当時100社あったオートバイメーカーは、3年後の1960年（昭和35年）には35社に減ってしまったようです。

当時の本田技研工業には、販売代理店がたくさんありました。藤沢武夫の性格からすると、販売代理店にはあらかじめ値下げを打ち出すことを伝え、すると販売台数が大幅に伸び、結果的に代理店の収益になることを、根回しをして了解を取っていたことでしょう。

ここから、値下げに打って出て成功できる企業の条件が伺えます。内藤正一氏も倒産後に「当社にも藤沢武夫がいたら」と感じたに違いありません。