社長の夢実現への道

「会社を支える営業担当者」に育てるための人材成長段階

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「会社を支える営業担当者」に育てるための人材成長段階

小さな会社では、社長が営業をして、スタッフ数名が製造や事務を担当しています。

そのような会社にヒット商品が生まれ、売上高が増えてきたら、製造とのバランスを考えながら、営業担当者を採用していかないといけなくなります。

営業担当者が入社したら、その人材が成果を出せるように育成しないといけませんが、初めての営業担当者をどのように育成したら良いのか、試行錯誤をすることになります。

このコラムでは、営業担当者の成長段階をご説明しつつ、どのような人材に育成していくのかといった方向性について考察したいと思います。

稲盛和夫氏による成功の方程式

この記事を読まれている方は、「有能な営業担当者を育成したい」とお考えの経営者、もしくはご自身が「有能になりたい」と考えている営業担当者です。その有能であることとは、成果を出す人のことです。

その成果を出すことについて、有名な方程式があります。それは、京セラを創業し、JALを見事に再建された稲盛和夫先生(1932~2022)が考え出された「成功の方程式」と言われるもので、人生・仕事の結果は、次の方程式で良し悪しが決まるとのことです。

人生・仕事の結果=考え方×熱意×能力

私も、この方程式に賛同する者の一人です。この方程式の詳細は、こちらのページをご参照ください。

成功の方程式の解説

この方程式を少し解説したいと思います。この方程式には点数の範囲があり、次の通りです。

  • 考え方=-100~+100
  • 熱意=0~+100
  • 能力=0~+100

この方程式のミソは、「考え方にはマイナスがある」ということです。稲盛先生は、うまく点数付けされたことと思います。熱意があり能力があったとしても、考え方がマイナスであれば、結果がマイナスになってしまいます。

考え方がプラスであったとsちえも、熱意や能力がゼロであったら、仕事で成果を出すことができません。

これらの数値の点数付けは役職によって異なりますし、自己評価なのか他人評価なのかによっても見え方が異なります。例えば、とある営業担当者が「自分の能力は80点ぐらいである」と考えていたとしても、経営者からすると「50点だ」と思うかもしれません。

この考え方というものは、実は経営理念に基づいているかどうかです。もちろん、経営理念が正しいものかどうかにもよりますが、経営理念が正しいものだとしたら、経営理念に合致した働き方が「考え方がプラスである」という具合です。

大きな意味では、社員全員が考え方、熱意、能力を高めていくことで、会社が立派に成長していくことになります。

熱意の点数がやたらと高く、考え方や仕事能力の点数が低い営業担当

営業担当者で、熱意だけで仕事を取ってくる人がいます。そのような営業担当者であったとしても、さすがに能力がゼロということはなく、ある程度の能力があります。

考え方がマイナスの営業担当者

世の中には、自社の商品よりも他社の商品の方が優れていることを知っていて、嘘をついて「自社の商品の方が優れているのだ」と言って販売する人もいます。そういった営業担当者は、考え方がマイナスの人です。

ビジネスの世界では、「だまされた方が悪い」という考え方もありますが、だました方が制裁を受けることになっています。つまり、営業担当者の責任でもありますが、会社としての監督責任が出てきます。

仕事を発注したお客様は、リピートすることはありません。仕事内容が酷い場合には、業界で悪い噂が広がることもあります。

強引な営業力でのし上がった社長

私の知り合いでも、強引な営業で身を立てて、会社までおこした社長がいました。

強引な営業力をよしとする考え方を持っている人は、弱肉強食の世界をのし上がった人です。特に、「無くても困らない耐久消費財を販売してきた人」がそのようになりやすいと思います。

その社長は、自分が華やかな成功をしてきて体得した、独自の営業成功理論を持っているため、その考え方が実はマイナスの考え方だと聞いても、「そのような考え方はきれいごとだ」と決めつけ、なかなか改めることはありません。

その社長は、社員には「営業は顧客が欲しがらないものを売ってこそ営業だ」と豪語し、永遠に強引な営業をし続けました。そういった営業では、お客様からリピートすることがないので、いずれ販売先がなくなり、倒産していくことになります。

強引な営業力を持つ社長に育てられた営業担当者

強引な営業力を持つ社長に育てられた営業担当者も、同じようなマイナスの考え方を身に着けてしまうことが多いです。

会社には成果主義が導入され、社内は弱肉強食の世界で、殺伐としています。このことについては後ほども触れたいと思います。

営業の正しい考え方は、「お客さなにメリットのある商品やサービスを販売し、お客様に幸せになっていただき、自社にもメリットが得られるようにすること」と考えます。

営業担当者の目標設定とルール

多くの中小企業で、営業担当者が目標を立てるとき、指標とするものは、ほとんどが売上高か粗利益です。

営業担当者の評価

経営者からすると、営業担当者の売上高や粗利益を指標とすることは大事ですが、これだけでは営業担当者の生産性を測ることができません。なぜなら、営業担当者が粗利益をたくさん生み出したとしても、その利益を生み出すために経費を大量に使っていたら、営業利益が下がってしまうからです。

そこで、営業担当者が関わることによって、会社に入ってくる売上高や利益と、会社から出ていく経費の両方を指標とすべきです。

営業担当者は、経費をあまり使わないようにしながら、なるべく粗利益を出すようにするのです。つまり、担当者毎の営業利益が大事になります。

目標設定に例外条件を設定する

会社に入ってくるお金や出ていくお金だけを目標設定とするようでは、会社が損をすることがあります。単純に「金額がいくら」というものではなく、「この場合は例外とする」という具合に、いろいろと条件を付けないといけません。

例えば、営業担当者が案件毎に使っても良い経費を、その案件での売上高の5%までをよしとしていたとします。つまり、100万円の売上高を得るために、営業担当者が経費として使える上限を5万円です。

あるとき、お客様から200万円の引き合いがあったが、見積もったところ思ったよりも経費がかかり、会社が認めている経費の上限10万円を超えて、15万円がかかりそうだったとします。営業担当者は、「社長からは経費節約をいつもきつく言われている。使用できる経費は5%までだということなので、この仕事の受注はムリだ」と考えて、勝手に仕事を断ってしまいます。

社長がこれを聞いたら、どのように考えるでしょうか?

もし社長に事前に相談していたら、「5万円ぐらいオーバーしてもかまわないから、200万円の仕事を取ってこい」と命令していた可能性もあります。

このように、営業担当者にはルールに合わない例外が出てくることもあります。そこで、例外条項として「こういった条件の場合は社長に相談してほしい」というルールを作成しておくことが大事です。

部署全体や会社全体の目標設定

ルール以外にも、部署全体や会社全体の目標設定や、営業方針も大事です。

個人の目標だけですと、強き者が残り、弱きものが去っていく弱肉強食の会社になります。営業担当者が個人の目標達成を優先し過ぎて、会社全体の利益を下げてしまうことはよくあることです。

そのような会社を望まれないようであれば、社員が協力するカルチャーを創るためにも、歩合給のようなものは、導入しない方が無難です。

営業方針については、別の機会で述べたいと思います。

営業担当者の成長と仕事内容

営業担当者の仕事は、商品やサービスの販売ができることが基本となりますが、それだけではありません。営業担当者の成長段階として、4段階をご説明したいと思います。

第一段階、販売ができること

第一段階では、もちろん商品やサービスを正しく販売し、会社が設定する販売目標を達成することです。

正しく販売することとは、「お客様に商品の値打ちを知っていただくこと」が基本です。誠実な態度と言葉で、お客様に可愛がっていただき、商品やサービスを利用してご満足いただくことです。ここまでできたら、営業担当の第一段階を達成したと言えます。

そうなるためには、誠実で真面目な先輩を模倣することが大事です。

商品やサービスが売れなければ、いくら良い商品やサービスを持っていたとしても、会社は維持できません。営業担当者は、会社の血液となる利益を稼ぎ出せるようになって一人前です。

小さな会社の場合は、生産と販売、経理のバランスを取りながら、販売を進めていくことになります。営業担当者でも、場合によっては生産現場のサポートをしたり、経理業務の一部を担ったりしなければ、社内が回らないこともあります。

そういった意味で、小さな会社の営業担当者は、何でもできることが大事であることを、覚えておいてください。

第二段階、マーケットの変化を読み取りフィードバックすること

マーケットには、お客様と競合他社があります。その変化を読み取り、経営者にフィードバックすることが第二段階になります。

お客様の変化としては、好みの変化やニーズをつかむことです。競合他社の変化としては、得意先に競合他社が営業に来る頻度、競合他社の製品やサービスの変化などです。これらを上司にフィードバックし、上司は経営会議で分析結果を正しく報告することが大事です。

緊急性を感じた時は、部課長から直接社長に直接一報を入れた方が良い場合もあります。

営業担当者の多くが第二段階になると、会社が高収益型になり、会社が成長するための礎ができます。

かといって、営業担当者には何が重要なことなのか、何を変化として報告したら良いのか、まず判りません。経営者であったとしても見逃してしまうこともあるぐらいだからです。

そのため、社長はマーケットの変化の読み方、フィードバックの仕方を考えてルール化し、営業担当者にそのルールに従って報告してもらえるように仕組みを構築します。

お客様のニーズやニーズの変化をくみ取りフィードバックする

営業の第二段階としては、営業の仕事として、商品を販売するだけでなく、お客様のニーズやニーズの変化をくみ取って、経営部門にフィードバックすることです。クレームももちろんお客様の大事なニーズです。

お客様のニーズに対応するために、場合によっては、研究開発部門に乗り込んで、お客様のニーズに合致した製品の開発を手伝うこともあります。営業担当者のそのような行動が許されている会社は、社長が優秀だと思います。

営業担当者がそのような行動ができるためには、お客様に貢献することの楽しさを感じ、社内で活躍する人に感謝することが大事です。その気持ちが、お客様や社内とのコミュニケーションを円滑にします。

毎日同じケーキばかり販売しているケーキ屋さんは、淘汰されて、すでに存在しません。製品についても、競合他社がもっと良い製品を出してくることもあるので、それに太刀打ちしないといけません。

そうすると、会社では「開発が大事だ」ということになりますが、お客様のニーズに沿って開発をしなければ、売れない商品が開発され、無駄になります。

お客様にご奉仕させていただくためには、良い商品やサービスが必要です。良い商品やサービスを開発したり生産したりするためには、社内のスタッフに働きかける必要があります。そのために、お客様への貢献マインドと社内スタッフとの良好なコミュニケーションが大事になります。

お客様のニーズの変化を読み取り、「いずれはお客様が欲しいと思うだろう」と考えたとしても、時期が早すぎたら売れません。

コンピュータの世界では、ブール代数という数学が当たり前で、コンピュータ系の学科に進学した学生が最初に習う数学になっています。ジョージ・ブール先生がブール代数を考えたのは19世紀中ごろです。当時はこの理論を何に応用できるのかが判らなかったため。コンピュータの概念が生まれ始めた20世紀前半に活躍されていたら、もてはやされたことでしょう。

数学の世界では、「この数式の証明が、将来の何に役立つかはわかりません。」というものが、最高の価値のあるものだとされ、ブール代数のように半世紀以降に活かされることもあります。しかし商売の世界では、いつ売るようになるのかわからない商品の開発は、「開発者の自己満足」という価値しかありません。

競合他社の動きを読み取りフィードバックする

お客様のニーズやニーズの変化を読み取ることが大事であることを述べましたが、他にも競合他社の動きを読み取ることも大事です。

営業担当者は、お客様を競合他社の営業担当者とお客様に振り向いてもらえるように、いろいろと画策しているものです。その中で、競合他社が必死になっていたり、良い商品やサービスを出してきたりして、成功方程式で述べたところの熱意や能力を高めてきていることがあります。そういった競合他社の動きを読んで、自社も対応していくことが大事になります。

そのような競合他社の動きをいち早くつかめる立場にある人物が、お客様と直接接している営業担当者なのです。

営業担当者からのフィードバックを受けた経営者はどうするか?

営業担当者からのフィードバックを受けた経営者は、そのことが事実なのかを自分の目と足で確認し、分析する必要があります。

営業担当者によっては、エンドクライアントや販売店、卸業者などから聞いたことを、事情を考えずにそのまま報告する人もいるからです。そのまま報告することは大事だとしても、事情によってはその報告を鵜呑みにしてはいけない場合があります。

例えば、自社が認知されていない新商品を開発し、営業担当者が販売店の店頭に並べてもらえるように営業したとしましょう。

販売店としては、店頭に売れている商品を並べたいわけです。認知されていない商品は売れるはずがないし、売るための努力をする時間もありません。そこで、営業担当者に帰ってもらうために、「もう少し安いのであれば、扱っても良い」という具合に言うことがあります。

それを聞いた営業担当者が、「社長、もう少し安くないと店頭に置いてもらえません」と報告するのです。それを聞いた社長は、「よし分かった。もう少し安くなるように工夫しよう」と無駄な努力が始まります。

社長が販売店を回っていたら、「何か売り方が違っているように思う」と感じるものです。しかし、営業担当者は社長から言われた通りの方針でしか営業しない人もいます。

そういった意味で、営業担当者からの報告は、経営者自らが目と足で確認し、分析することが大事になります。

第三段階、効率よく販売する仕組みを構築すること

営業担当者に求められる第三段階の仕事は、誰でも売れる仕組みを創り出すことです。営業担当者がこの段階に入ると、その営業担当者は、部門のリーダーになっていることと思います。

営業の仕事は、成果主義であればあるほど属人化しやすい仕事でありますが、属人化したままでは販売の生産性は悪いものですし、社内の雰囲気は殺伐としたものになります。場合によっては、営業担当者同士で、お客様の奪い合いすら発生する場合もあります。

誰でも高品質なサービスが提供でき、効率よく売れる仕組みを創り出すことができ、それをマニュアル化して人材育成すれば、一般的な能力の人でも、ある程度の営業成績が出せる人材に育てることができます。すると、営業担当者が会社を辞めていったとしても、新しい人材がすぐに販売成績を出すことができるようになります。

このように、販売の仕組みを創ってマニュアル化し、それに基づいて社員を育成することが、実は人材育成の本筋のところです。この仕組みづくりを、経営理念に沿って行うことが、理念経営につながります。

会社では、販売の協力体制も大事です。販売が仕組み化されると、営業部門の仕事が細分化されるので、営業担当者のサポート部門もできて、営業担当者の販売の生産性が高まります。

そのような仕組みを創り出すことで、会社が発展し始め、大企業に成長する礎を築き上げることができます。

第四段階、固定観念を破ること

第四段階は、第三段階で築き上げた固定観念を破ることです。

固定観念が会社の成長を止める

「人は城なり」と言われるように、人材が育つことによって、お城のような強固な会社ができます。しかし、会社のルールによって仕事が自動的に回るようになってくると、「そのルールに従って仕事をしていたら、成果が出せる」という固定観念が固まってしまいます。

最初はそのルールに従っていたら、確かに成果は出せます。お客様のニーズの変化に合わせてルールも変更され、競合他社の動きも分析され、成果が出続けます。

しかし、固定観念ができます。それはお城のようなもので、動かすことができなくなります。競合他社による攻城戦が始まり、いずれ破られるときが来ます。

また、人口構造の変化や市場の認識の変化、新しい技術の出現といった、時代の大きな流れによって固定観念が旧式になっていき、市場に対応できなくなる場合があります。

とあるメーカーの固定観念の事例

とある工作機械のメーカーの社長は、お客様とのゴルフ営業で業界をがっちり抑えていました。しかし、競合他社から独立起業した人が、その業界の工作機械を海外から輸入し、安価な料金でネット販売し始めました。

その新参者の競合他社は、Web集客にかなり力を入れていたので、「その工作機械を使いたい」という新規需要のほとんどを競合他社に奪われるようになってしまいました。そのことを社長が気付いたときには、新規需要の受注がほとんどゼロでした。

新参企業はWeb技術という、メーカー社長の苦手としている部分を攻められてしまい、攻略されてしまったのです。

社長は怒りと焦りで、いっぱいだったようです。「あの会社は、安物ばかり扱っている」、「機械を販売しているだけで、加工技術はない」と、いくら相手の企業を罵っても、市場がひっくり返ることはありません。

その社長は、たまたま私と知り合い、「新参企業から市場を取り返したいので、Web集客に力を入れたい」ということでご相談されました。

今度は、その社長による新参企業への攻城戦が始まり、今度は相手が攻められることになりました。相手の弱みは、Web技術を強みだと勘違いしていることと、直接営業で社長には勝てないことでした。結局、当社のWeb集客技術が競合他社の技術レベルを上回り、社長の直接営業の強みと融合させ、新規需要を取り戻し、新参企業を衰退させるに至りました。

固定観念の打破か?現状維持か?

自社の固定観念では勝てないことを悟った場合は、「今までのやり方」というお城を捨てて新しいお城を築くのか、それとも軍隊のように組織を守ることを優先するのかが問われます。それが会社の栄枯盛衰を左右することもあります。

固定観念の打破をすることは、社内に混乱を巻き起こすこともあり、社員から猛反発を受けることもあります。

このような固定観念の破壊は、ある意味で会社の運命を左右するようなものなので、これを決断できる人材は、社長以外には存在しません。そこで大事なのが、経営理念に基づいた正しさです。経営理念に基づいた正しさが社長の信念となり、固定観念を打ち破って会社をイノベーションさせる原動力となります。

第四段階の営業担当者は、事実を分析して社長に提案し、社長に判断を仰ぐことです。社長が判断されたら、プロジェクトリーダーを担い、社長の信念実現をサポートすることになります。

以上、「有能な営業担当者を育成したい」とお考えの経営者、もしくはご自身が「有能になりたい」と考えている営業担当者に向け、現段階の私が考える営業の成長段階を述べました。

多くの中小企業では、第一段階の営業担当者が多いと思います。営業担当者が第二段階に上がることで会社が高収益型になります。また、営業担当者が第三段階に成長していくことで、会社が発展していきます。営業担当者が第四段階に成長していくと、会社の継続性が出てきます。

営業担当者の成長段階を参考にして、自社の営業担当者がどのレベルにあるのかを確認しつつ、会社の未来ビジョンと併せて、営業担当者をどのように育成していったら良いのか、ご検討ください。

この記事の著者

平野亮庵

経営・集客コンサルタント
平野 亮庵 (Hirano Ryoan)

国内でまだSEO対策やGoogleの認知度が低い時代から、検索エンジンマーケティング(SEM)に取り組む。SEO対策の実績はホームページ数が数百、SEOキーワード数なら万を超える。オリジナル理論として、2010年に「SEOコンテンツマーケティング」、2012年に「理念SEO」を発案。その後、マーケティングや営業・販売、経営コンサルティングなどの理論を取り入れ、Web集客のみならず、競合他社に負けない「集客の流れ」や「営業の仕組み」をつくりる独自の戦略系コンサルティングを開発する。

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