IMC伊藤機関工業の倒産理由から見える自社開発の進め方

オートバイ製造前夜まで

伊藤モータースを設立

東京発動機の裏切り

東京発動機はそのエンジンを、伊藤に許可を取ることなく無断で使用して、トーハツ号を製造・販売してしまいました。

当初、東京発動機は「当社は、オートバイ用エンジンは製造しない」と言っていたので、それを信じて契約書を交わさないで製造してもらっていた矢先でした。

伊藤機関工業を設立

1950年（昭和25年）、伊藤は東京発動機に対抗することや、「これからは補助エンジンではなく本格的なオートバイの需要が伸びるだろう」と考え、社名を伊藤機関工業と改組し、本格的なオートバイ「IMC D型（150cc）」を開発し販売しました。

みづほ自動車製作所との提携と裏切り

新工場と伊勢湾台風

倒産後

倒産後は、債権者に債務を半額免除してもらい、工場跡地を売却して赤字を埋め合わせました。その後は、IMC号の部品を提供する部門だけを残して、日産に吸収されます。

その後の伊藤の資料はありません。おそらく、どこかの会社に就職したのではないかと思います。

倒産に対して伊藤は、倒産を潔く受け入れていたため後悔はありませんでしたが、何年も自分を信じてついてきてくれた従業員に申し訳なく感じたそうです。

「早くにオートバイに見切りを付け、別事業に業態変換していたり、平行して別事業を行っていたら、月産100台ほどでオートバイ事業を続けていけたのではないか。」と述懐していますが、不可能ではないとしても、その後の時代の流れからすると難しいことだったと思います。

4サイクルエンジンの成長

これらが製造していたエンジンを見ていると、伊藤の経営方針が伺えます。市販されている4サイクルエンジンは、1950年代から4サイクルの需要が伸びたことと高出力化がありました。

伊藤が当初は大手企業からしかエンジンを仕入れていませんでした。「エンジンを下手に造っては命取りになる。」という言葉からもわかるように、当時のエンジンは信頼性が低いものでした。

ところが、1952年頃には、静かで高性能な4サイクルエンジンが開発されるようになり、SVの時代が終わりを告げていました。そういった高性能なエンジンは開発されたばかりですから、伊藤は仕入れることを躊躇したかもしれません。

本田技研工業が自社初の4サイクルOHVエンジンを開発して、「日本一の4サイクル小型エンジン」として名をはせたのは、1951年のことです。ところが伊藤機関工業が採用した4サイクルエンジンは、旧型のSVでした。

このことからも、最新の技術のものではなく、旧型の信頼性の高いエンジンを「一流品」としていた節があります。伊藤は、エンジンにパワーではなく信頼性を求めていました。しかし、市場は壊れにくくてパワーの出るオートバイを求めていました。

IMC号とドリーム号のパワー比較

1955年に川崎航空機から仕入れた4サイクル250ccOHVエンジンは、11HP/5,200rpmとパワーが出るものでしたが、時代はさらに高出力なOHCへと移行している時期でもあり、伊藤は慎重になり過ぎていた節があります。本田技研工業から発売されていたOHCエンジンの出力を見てみましょう。

• 1955年、ドリーム250SA　＝　10.5SP/5,500rpm
• 1956年、ドリーム250SE　＝　14SP/6,000rpm
• 1957年、ドリームC70　＝　18SP/7,400rpm
• 1958年、ドリームCS71　＝　20SP/8,400rpm

本田技研工業はマン島TTレースへの出場を本気で考えていたので、世界レベルのエンジンの開発を考えていました。少しずつ高回転に耐えられるエンジンを開発していることがわかります。当時は、得た利益をすべてエンジン開発につぎ込んでいたとも噂されるくらいです。エンジンのパワーだけを見ると、数年後には伊藤機関工業は撤退を余儀なくされることがわかります。

重要部品の開発に資金のほとんどをつぎ込んでいた本田技研工業。重要部品を外注していた伊藤機関工業。この2社の方針の差によって、大きな差を生んでいきました。

パワーと品質の証明はレースで

「パワーがあって壊れにくい」というエンジンは、どうやったらそれを証明でき、一般消費者は理解できるのでしょうか？

もちろん、オートバイレースに出場して優勝することです。当時、オートバイレースに出場するためには、1台当たり今の金額で1,000万円ほどかかっており、中堅メーカーにとってはバクチ的な要素が強かったと思われます。上位入賞できなければ、何の市場効果ももたらさないばかりか、「優秀でない」というレッテルを貼られかねないからです。

そして、オートバイレースで優勝するためには、パワーのあるエンジンを入手しないといけません。

レースに出ていたメーカーはエンジンを提供するわけがない

ところが、レース用エンジンを製造しているメーカーは、自社が優勝するために必死なわけですから、他社に融通するわけがありません。

本田技研工業は、ポンプなどに利用する汎用エンジンを市販していましたが、オートバイ用エンジンのみの市販はしていませんでした。中には、本田技研工業の汎用エンジンをオートバイに流用するメーカーも現れましたが、出所をつきとめて販売を停止しているくらいです。

当時は、エンジンを開発していたメーカーの倒産もあったわけですから、流出した技術者を雇うこともできたはずです。しかし、優秀な技術者は、大きな夢があって伸びている企業に入社したいものです。月産200台の中堅メーカーでは、人材の確保も難しくなっていたものと考えます。

そういったこともあり、伊藤はレースから遠ざかっていきます。

上記の中でオートバイレースに力を入れていたメーカーは、東京発動機だけです。東京発動機は、戦時中に利用されていたエンジンを製造していただけですから、レース用のエンジンは卸販売していなかったと思われます。

「エンジンを外注する」という方針から、パワーの出るエンジンが入手できなくなり、「レースに出ても勝てない」という問題が発生していました。しかも、採用していたエンジンは他社にも販売されている汎用エンジンを利用したわけですから、他社との差別化は見た目しかありませんでした。

エンジン毎にシャーシの設計が必要

エンジンのメーカーが異なれば、マウント形状が異なるのでシャーシの構造も異なります。そのため、エンジンメーカー毎にシャーシの設計をし直さなければなりません。この設計の手間は、中堅企業である伊藤機関工業にとってはかなりの痛手だったはずです。

もしエンジンを自社開発していたら、シャーシに合わせたマウント形状のエンジンを製造できたので企画化ができ、開発のコストが下がり開発速度も上がっていたと思います。

主要部品であるエンジンの外注は自社都合だった

また、名古屋TTレースで惨敗でしたが、オートバイ雑誌のデザイン賞をもらって「これは売れる」と勘違いをしたことにも敗因があります。全国的に広告を打ち、多額の費用をかけたのにも関わらず、みづほ自動車製作所に裏切られてK型が販売できなかったという、何とも不運な状況に陥りました。

そしてガスデンのエンジンを主に採用することになりましたが、ガスデンのエンジンは顧客にとって都合の良いものではなく、伊藤機関工業にとって都合のよいものでした。顧客目線の立場に立ってデザインはしていたものの、エンジンは顧客の立場に立っていませんでした。

ここから導きだされる教訓は、「市場の中心となる重要部品、重要技術は外部企業に頼ってはいけない」ということです。

当時、市場が求めていたオートバイは運搬用でした。車体デザインの良さは売れる要因の一つではありましたが、求められているものは、小型でパワーのある、壊れにくいオートバイでした。そしてデザインが良ければ「なお善し」というところでした。

ガスデンと提携した理由は？

伊藤機関工業とガスデンが締結した理由は、次のことが考えられます。

• 価格が安かった
• 社長と意気投合
• 2サイクルでパワーが出る
• 信頼性が高い
• いろいろな企業にエンジンを提供していた
• オートバイメーカーが倒産を繰り返していたので、ガスデンとしては中堅企業と提携したかった
• IMCは月産200台の実績があった

高性能なエンジンは開発してもらえない

伊藤機関工業は、重要部品であるエンジンを外注していましたから、高性能なエンジンを開発してもらいたいと思っても、おそらく叶わなかったことでしょう。そして、マスプロの時代に入り、外注企業に大量生産を求めるためには、その企業から部品を大量に仕入れなければいけません。

その当時は、オートバイメーカーのオンリーさんになった部品メーカーがライン生産を行っても、他社部品が製造できませんから、オートバイメーカーと共倒れになることは、日常茶飯事のことでした。山口自転車の下請け企業で、山口自転車用のライン工場を立ち上げたところがありました。その企業では、ラインが固定化されてしまい別の部品が作れなかったので、山口自転車の倒産と同時に倒産していました。

部品メーカーも下手に事業拡大をしたら、大変な目に遭うことになります。ですから、部品メーカーとしてもその対策として、「自社を大きくしない」と方針を立てていたところも多かったと思います。

その中で、1950年代後半ではガスデンだけがエンジンだけを提供するメーカーとして君臨していました。そして、お客様がコンシューマではなくオートバイメーカーだったので、有名なオートバイレースには自ら出ていませんでした。

本田技研工業もアッセンブリメーカーだった

それに対して本田技研工業はどうだったのでしょうか？

本田技研工業も1950年代に入った頃は、部品の80％を外注していました。ただし、エンジンそのものを外注していたのではなく、エンジンの部品を外注していましたから、重要技術は自社で製造していました。

本田宗一郎はレースの出場について「走る実験室」と言っているくらいですから、過酷なレースで優勝することが高性能で品質の高いエンジンを開発していることの証明でもありました。

しかし、80％も外注していたのでは生産性や品質の競争で負けていく可能性があります。それを藤沢武夫が「これはまずい」と見抜き、少しずつ内製に切り替えていきます。

内製していくことで生産性が高まり、品質が高いが格安のオートバイが製造できました。しかし、そうなると製造数と販売数の一致が難しくなります。生産性が高くなってくると、次に「販売数の予測」というノウハウも必要でしたから、藤沢武夫の経営能力の高さが伺えます。

藤沢武夫の販売戦略

また、無名のメーカーのものよりは、本田技研工業などの有名メーカーのものの方が売れていました。全国的に広告を打つことは良いとしても、大胆な政策が打てない中堅企業が、全国展開することにも無理があったと思います。できれば、広告宣伝や販売店の募集を、太平洋ベルト地帯に絞り込んでいた方が良かったはずです。つまり、販売に戦略性が感じられません。

本田技研工業は、まず浜松の販売体制を固めてから東京に進出しました。そして、浜松から東京の間に力を入れました。その次にカブF型の販売を皮切りとして、いっきに全国展開をしていきます。このように力をつけていき、段階的に拡張していきました。

そのような成長段階のことを考えずに、一律に「他の大手企業がやっているから」ということで、同じように広告宣伝をしています。いくら良い製品でも知られないと売れませんが、全国的に広告をするためのノウハウがありませんでした。そのようなノウハウは、初めて広告をする企業は持っていませんから、たいていはテストしてみて反応を見て、どの程度の広告を打てばどのような反響があるのかを確認しながら行うべきでした。

「機を見るに敏」であることは大事なのですが、大々的にやって散っていく企業が後を絶ちません。伊藤はその点からすると慎重に行っていた方ではありましたが、広告宣伝についてはノウハウが無かったので、広告代理店の言いなりになっていた可能性があります。

オートバイの市場変化

オートバイに求められていたニーズを考察すると、次のような時代の流れがありました。

• 1947年～、自転車補助エンジンが求められる時代
• 1950年～、パワーの出る2サイクルエンジンが求められる時代
• 1952年～、静かで高出力、壊れない4サイクルエンジン（OHV）が求められる品質の時代
• 1954年～、レースで優勝するオートバイ（OHC）が求められる時代
• 1957年～、大量生産で廉価なオートバイとサービスが求められる時代
• 1961年～、世界に通用するオートバイが求められる時代

マスプロの時代に残るは4～5社

マスプロの時代が到来すると、急激にメーカーが倒産していき、いずれ残るのは4～5社ほどになります。「産業」と言われるものは、起承転結を地でいくようなことが起こります。自動車然り、白物家電然り、パソコン然り、携帯電話然り、今後はAIも然りのことでしょう。

1957年（昭和32年）、本田技研工業による2度の価格政策が行われました。その後の歴史を見ると、このときに倹約できていなかったメーカーは、軒並み倒産に至っています。またそれに耐えて価格を見直し、設備投資をしてマスプロに追従できた企業だけが生き残っています。

売上が伸びても実は衰退している！？

また、このマスプロの時代に入ってくると、未来の需要予測や財務力が問われる時代にもなっています。1957年に生産台数が伸びていますが、この伸びは市場の伸びからすると、市場占有率、市場での競争力を落としていることを見抜かなければいけません。凡庸な経営者は「売上が伸びた」と喜ぶわけですが、実のところ倒産街道を驀進中だったのです。

魅力的な夢

まず、魅力的な夢が必要だと言えます。伊藤は、そもそも大きな夢はなく、「自分や社員が食べていけたら良い」という発想しかなかった可能性があります。「外部の良品を仕入れ、良い商品を提供したら利益が得られる」という程度の経営哲学だったと思います。

競合他社には魅力的な夢があり、伸びている企業があったので、そこに優秀な人材が行ってしまっても仕方がありません。

1954年頃まで、顧客目線でオートバイを製造していましたから、「利他の経営」に達していた可能性はあります。1955年以降は市場が求めていたオートバイが提供できていませんでしたから、知らず知らずのうちに「自我の経営」に落ちてしまったとも言えます。その矛盾を感じて、経営に苦しんでいた可能性もあります。

トップが機を見るに敏だったとしても、撤退は客観的で冷静な判断がしにくいのでそうはいきません。そこに撤退の難しさがあります。投資と消費の違いの見極めは難しいのです。

本田技研工業の場合は、社長がマン島TTレースの挑戦を本気で考えて、社内外に発表までしているくらいですから、オートバイ好きの人からすると魅力的な夢を持った会社だったはずです。

伊藤が取るべき方針転換

そのときに取るべき方針転換としては、次のことが考えられます。

• エンジンの自社開発
• レースへの積極参加
• 全国主要都市に販売網を展開　（販売力の強化）
• マーケティングのノウハウを蓄積していく

これらを段階的に伸ばしていくことです。

このときの伊藤の年齢は37歳でしたから、技術者としてはかなり成熟していた段階です。また、大企業に就職して教えられたことが、そのまま伊藤の経営方針となっていた可能性があるので、大胆な手が打てなかった可能性が高いです。大企業や官僚組織から独立して起業した人が難しいのは、この点にあります。

社員育成にしても、三菱時代には社員を育成する仕組みがカルチャーとしてあったと思いますが、創業社長はそれを自分で構築していく必要があります。三菱時代で学んだことを活かすことができますが、それは大企業でのやり方に過ぎません。カルチャーの構築には、段階があります。

会社には成長段階に応じた考え方や方針、経営の仕方があります。

大手企業出身者は、大手企業で学んだことが染みついている場合があり、市場が変化しても方針転換が難しい場合もあります。成長産業では、市場の変化をつかむ「機を見るに敏」とも言える体制と、市場の変化に対応した大胆な方針転換が求められます。

経営理念は必要だったのか？

実のところ、一代で大企業まで成長した会社の経営理念は、トップが策定していないことが多いことにご留意ください。本田技研工業やトヨタ自動車工業では、社長の言葉や社是、綱領などといったコンセプトのようなものから、ナンバー2や二代目社長などが経営理念として完成させていっている節があります。会社の成長とともに経営理念が進化していきます。

伊藤の場合は、中小企業でしたから、伊藤のコンセプトのようなものを社員に直接伝えることができていたと思われるので、経営理念のような立派なものは必要ありません。

しかし、社員に伝えていたものが、中小企業が生き残るために必要な要素をすべて網羅されていることはありませんから、「言葉たらすであった」と思います。成長のためには、次の部門すべてにおいて考え方が必要になります。

1. 開発
2. 生産
3. 販売
4. 人事

技術系社長の場合は、たいていは開発と生産に特化しているので、販売と人事においては、優秀な幹部社員の言葉で補完する必要があります。本田技研工業の場合は、1956年に初めて出された「わが社の運営方針」の内容を見ると、「あたかもオーケストラが素晴らしい音楽を奏でるように・・・」という表現からしても、藤沢武夫が本田宗一郎に足りない言葉を補完していると言えます。

市場の情報は社長まで上がってこない

会社が大きくなってきて部署が増えてきたら、社長に情報が上がってこない体制が出来上がっていきます。そういった成長の過程を実地で体験しながら会社を創っていったことから、市場の変化への対応の遅れがあったのだと考えます。

当時としては、技術系社長は工場の中にずっといて、営業担当者が外部を回ることが普通でした。いわゆる「穴熊社長」であることが常識だったのです。また技術系社長であることが花形であって、その社長が営業に回ることは緊急事態のときに限られ、屈辱的ともいえました。

伊藤機関工業の倒産理由からの教訓

伊藤機関工業の倒産理由から、私達が持つべき教訓とは何でしょうか？

それは、次のようなことではないでしょうか？

• 市場の変化をつかむための情報収集を社長自ら行うこと
• 自社の事業の性質をつかみ、各社の攻防を分析すること
• 市場の変化に対して柔軟になること。（朝令暮改を恐れないこと）
• 「機を見るに敏」で時には大胆な行動もあるべきだが、新しいことを試す場合はテストマーケティングをすること

要するに、一言で「社長の先見力」とも言えます。未来構想力とも言えるのかもしれません。

経営参謀の必要性

会社が大きくなってきたら、優秀な経営参謀も必要となってきます。しかし、頭がカチコチの経営者には、柔軟な発想ができる優秀な経営参謀が定着することはありません。波長同通の法則で、頭かカチコチの経営参謀が入社することがオチとなります。

しかし、小さな会社では、たいてい経営参謀はいません。社員からの提案の多くは自己都合の提案ですが、その中には時に会社の運命をも左右するものが含まれている場合があります。社員からの要望に耳を貸すことも大切です。

社員が何も提案しないのは社長の責任

ここで多くの社長は、「社員は何も言ってこない」とおっしゃると思いますが。それは社長から社員に歩み寄らないと得られないものとお考えください。お客様の要望を聞くことは大切ですが、意外と社員の要望を聞かない社長は多いのです。

中小企業の社員の多くは、リスクを取って社長に提案することはありません。社長から言われたことをやっておけば、それで給料がもらえるからです。余計な仕事が増えたとしても、給料は変わりませんから提案しないのです。

社員からの要望は、10中8～9が自己保身や甘い構想ですし、小企業までであればなおさらのことです。自社の存在理由を社員自らが考えられる組織作りを目指してください。

経営・集客コンサルタント
平野 亮庵 (Hirano Ryoan)

国内でまだSEO対策やGoogleの認知度が低い時代から、検索エンジンマーケティング（SEM）に取り組む。SEO対策の実績はホームページ数が数百、SEOキーワード数なら万を超える。オリジナル理論として、2010年に「SEOコンテンツマーケティング」、2012年に「理念SEO」を発案。その後、マーケティングや営業・販売、経営コンサルティングなどの理論を取り入れ、Web集客のみならず、競合他社に負けない「集客の流れ」や「営業の仕組み」をつくる独自の戦略系コンサルティングを開発する。

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