営業利益とは、本業の事業活動をして得られた利益のことです。
財務諸表に「損益計算書」というものがありますが、その中で出てくる利益です。
この記事では、経営初心者の社長向けに、営業利益の基本的な捉え方を理解するために、ざっくりと営業利益についてまとめたものです。
「今さら営業利益」とお考えの方には、物足りない内容だと思います。そういった方は、営業利益について社員に勉強をしてもらうときの教材に利用していただけたらと思います。
また、財務の専門家からすると、「もっと正しく記載しないとダメだよ」と言われる内容だと思います。そういった専門家の方と議論をするために書いたものではないことを、ご留意ください。
営業利益の計算方法
営業利益の計算式
営業利益は、「本業の事業活動」で得られた利益から、それにかかった費用を引いて計算できます。本業の事業活動でかかる費用は、製造原価と販管費です。
営業利益＝売上高－製造原価－販管費
製造原価とは、製品の製造にかかった材料費や人件費、電気代などの費用のことです。販管費とは、販売管理費の略で、営業や事務でかかった人件費や経費、テナント家賃などの合計です。
売上高から製造原価を引いたものを、売上総利益といいます。ですので、
営業利益＝売上総利益－販管費
製造原価と販管費を足したものを、変動費と固定費に言い換えてもかまいません。製造原価には、製造に携わった人の人件費が含まれるので、実際の事業活動では、変動費と固定費で言い表した方が直感的に判り良いと思います。
変動費とは商品やサービスが売れたときに、その数量に応じて変動する費用のことです。例えば、原材料の仕入れや外注費といったものです。固定費とは、売れても売れなくても固定でかかる費用のことです。例えば、家賃や人件費、電気代といったものです。
ちなみに、売上高から変動費を引いた利益のことを、限界利益といいます。
営業利益と経常利益
本業の事業活動で得られた利益は営業利益ですが、本業以外の利益や費用もあります。例えば、銀行に現金を預けておいたときに振り込まれる利子があります。また、土地が余っていて、そこを駐車場としてレンタルすることで得られる利益も、本業以外の収益です。他にも、会社のお金で株式を購入していて配当を得た場合もあります。
本業でない事業活動で得た利益を営業外収益、その費用を営業外費用といいます。その合計を営業外損益といいます。営業利益から加減して経常利益になります。
経常利益＝営業利益＋営業外収益－営業外費用
営業外損益がほとんどゼロの会社では、「営業利益＝経常利益」として考えても差し支えありません。
また、突発的な利益や損失がなければ、営業利益が税引き前の純利益となり、その金額に応じて税金等を調整して当期純利益になります。その利益は、すでに何かに使っている、もしくは現金のまま置いてあれば何かに使えるわけです。
営業利益を計算するタイミング
営業利益の計算は、売上高と費用の数字がわかるとできます。売上高と費用がわかるタイミングは、決算をしたときです。
決算は、通常は年に1回行われますが、早ければ決算月の翌月に数字がわかります。提携している税理士さんから決算書が届きますが、その中に営業利益の項目が入っていますから、それを見ればわかります。
営業利益を毎月知りたい方は、月次決算と言って、毎月1回、決算を行う方法もあります。
小さな会社では、わざわざ計算しなくても、「今月はいくら売上があって、変動費がいくらくらいで、固定費がいくらくらいだから、利益がどれだけ出そうだ」と直感的に計算している人は、多いことでしょう。
社員を雇っていたり、借入金を使って固定資産を取得したりしている企業では、できれば月次決算を行って、月1回、財務状況を確認した方が良いと思います。
営業利益の数字から何が判るのか？
営業利益の主な意味は、「本業の事業活動をした結果の成績」です。きちんと計算した営業利益であれ、直感的に導き出した営業利益であれ、その数字からいろいろなことが判ります。
- 本業の収益性
- 本業の事業活動の生産性
- 会社のざっくり健全性と安全性
- 会社のざっくり将来性
ただし、これらのことは条件によって異なるので、厳密に判るわけではありません。「営業利益をしっかりとプラスにすることが健全な会社の姿なのだ」と覚えておいてください。
本業の収益性
営業利益率についてご説明しましたが、これは本業の収益性を意味します。社長としては、「事業活動で利益が出ているのか？」というところは、営業利益がプラスなのかマイナスなのかで判断してください。
事業活動とは、投資をしてそのリターンを求めるものです。社長が会社を創業した理由は、「世のため人のため」という高い志だったとしても、営業利益がマイナスであれば、「志は良いが、実質は社長の生活費を得るための会社だ」と言いたくなります。
本業の事業活動の生産性
本業の事業活動の生産性がわかります。生産性とは、どれだけ効率的に事業活動が行われているかを、割合で表したものです。
売上高が1億円の会社が2社あり、それぞれの営業利益は、2,000万円と1,000万円だったとします。営業利益率は、前者が20％、後者が10％なので、前者の方が生産性が2倍高く、効率的に本業の事業活動が行えていると言えます。
売上高に対する営業利益の割合のことを、営業利益率といいます。
営業利益率＝営業利益／売上高×100
ただし、小さな会社であれば、社長がお給料をたくさん取っていて営業利益が小さくなっているケースもあります。そういった財務状況であれば、問題ないと思います。
会社のざっくり健全性と安全性
健全な会社とは、本業で利益を出し、倒産しにくい会社のことです。営業利益率の高い会社は、健全に本業の事業活動を行い、それによって現金が残りやすい会社ですから、安全性が高くなります。
現金が残ると、なぜ安全性が高いのかと言いますと、会社が倒産しにくくなるからです。会社が倒産するときというのは、営業利益が赤字になったときではなく、資金ショートを起こしたとき。会社が倒産するときは、貸借対照表に記載されている流動負債の支払いができなくなったときです。例え今期の純利益が赤字であったとしても、会社に現金が潤沢にあれば支払いができるので、会社は倒産しません。
詳しいい話は避けますが、営業利益がたくさんあれば、何かと現金をストックしやすくなるので、いざというときに支払いに回せます。
「現金のストックをどれだけ持っていたらいいのか？」ということですが、できれば月額固定費の2倍くらいの金額をストックしておくようにしてください。
現金のストック＞月額固定費×2
その現金が潤沢になってきたら、一部を借入金の返済に回すことで、将来的に無借金経営にできるかもしれません。無借金経営が実現すると、自己資本比率が高まり、金利の支払いがなくなるので、安全性が増します。ただし、借金の返済に現金をすべて使ってしまわないようにしてください。
「どれだけ現金を持っていたらいいのか？」ということですが、固定費の金額と社長の自信によります。例えば、固定費の2ヶ月分の現金があれば、2か月間、売上がゼロになったとしても、2ヶ月は会社を延命させることができます。その2ヶ月間で、会社を立て直すことができるかもしれません。
入金サイクルが長いクリニック経営は要注意
ただし、クリニックのように報酬が支払われるタイミングが遅くなる場合には、現金をより潤沢に持っておいた方が良いです。
患者様が支払った窓口収入はその場で入りますが、健康保険を利用するので全額が支払われません。残りの7〜9割の現金は、翌月10日までに請求したものが、翌々月20日頃に支払われます。例えば、1月に診療をした報酬の大部分は、2月10日までの請求となり、支払いが3月20日頃になります。現金が入ってくるのが2～3ヶ月ほど遅くなるわけです。
一般的な企業の売掛金よりも1ヶ月以上遅くなるので、現金のストックは月額固定費の2ヶ月分が絶対防衛ラインと言えます。クリニックの収支については、「クリニックの経営管理でおさえるべき数字とは？」をご参照ください。
会社のざっくり将来性
営業利益がたくさん得られると、得られた利益を研究開発に回すことができます。研究開発に回したら、会社の将来の収益性や安全性が高まるかもしれません。
商品やサービスにはライフサイクルがあります。既存の商品やサービスが売れなくなることや、次なる発展に備えて、既存商品を改善したり、新しい商品やサービスを開発することが大切です。そのための費用は、営業利益がプラスでないと、借金をして行うことになります。新規事業を軌道に乗せるのに5年ほどかかる場合もあるので、その間の資金を捻出するためにも、原資となる営業利益が出ることが大切です。
売れるかどうかわからない新商品の開発を借金して行うことは、なかなかリスクがあります。できれば営業利益がプラスになりそうであれば、そこから研究開発費を捻出した方が良いです。
利益は未来のコストです。
営業利益の増やし方
営業利益の増やし方の前に、営業利益の計算式をもう一度見てみましょう。
営業利益＝売上高－製造原価－販管費
営業利益の増やし方は、
- 売上高を増やすこと
- 製造原価を下げる、もしくは原価率を下げること
- 販管費を下げる、もしくは販管費率を下げること
原価率とは、売上高に対する原価の割合のことです。計算式は、
原価率＝原価／売上高×100
原価率が低いと、製品に対する付加価値が高いわけです。
例えば、100円の原価で、200円で売れるA製品を製造することと、同じ原価で300円で売れるB製品を製造するのでしたら、もちろんB製品を製造した方が良いです。A製品とB製品を同じラインで製造できる場合、A製品は、1個売れたときの利益は100円です。B製品は200円なので、B製品を製造した方が得策です。
このように、原価率の高い製品を製造することで、売上高を増やすことができる可能性があります。
ここで、「可能性」と述べたのには理由があります。それは、売れたらの話だからです。A製品は需要があり1,000個売れたとしましょう。B製品は需要がそれほど無いため100個しかうれなかったとしましょう。するとそのときの利益は、
A製品の利益＝100円×1,000円＝100,000円
B製品の利益＝200円×100円＝20,000円
このように需要も考慮しないと、売上総利益を増やし、営業利益を増やすことができないわけです。
当たり前のことですね。
この計算は、変動費と固定費に分けて計算してもかまいません。
さて、営業利益を増やす方法は、販管費を下げることですが、「販管費を下げてしまって、営業利益を大幅に下げることになってしまった」という会社に遭遇したこともあります。その理由は、販管費に含まれる営業費を下げてしまったことによります。
例えば、毎月広告宣伝費に10万円使っていたとして、「この10万円が効果を生んでいるのかわからないし、もったいない」ということで、広告を止めたところ、お客様の来店が大幅に減ってしまったケースがありました。
このような広告宣伝費が効果を生んでいるのかどうかは、専門のコンサルタントでしたらアドバイスできるかもしれませんが、実のところ実験してみないとわかりません。このようなケースでは、試しに広告を止めてみて、得たい結果がどのように変化するのかを実験してみると良いと思います。
その実験結果から、マーケティングのノウハウを蓄積していくことが、小さな会社の社長の仕事として大切なことです。
営業利益がプラスでも現金が残らないケース
「帳簿上は営業利益が大きくプラスだ」と言っても、現金が残っていないケースがあります。
これは経営初心者によくあることなので、要注意です。
それは何かといいますと、「たくさん売れて、通帳に現金がたくさん入ったから、節税のために原材料を仕入れておこう」と、原材料を大量に購入してしまったケースです。原材料が、経費として認められるのではないかと、勘違いしていると、こういったことが起きます。
原材料が経費として認められるのは、その原材料が売れたときです。原材料やそれを加工した仕掛品は、経費として認められませんから、営業利益がたくさん出てしまって、税金が多くかかってしまいます。
ところが、現金は原材料を仕入れるのに使ってしまっていて、「税金が払えない」ということで倒産する可能性もあります。
営業利益がたくさん出そうになったら、むやみに現金を使ってしまわないようにして、提携している税理士さんや財務コンサルタントの方に早めに相談した方が良いです。
以上、営業利益についてざっくりとまとめました。
営業利益の数字だけでは、判ることには限界があるので、財務諸表を多方面から分析することが大切です。
初心者社長は、財務諸表の見方もわからないと思いますが、「会社を大きくしたい」と考えている場合は、早めに覚えてください。「別に会社を大きくする必要は無い。私企業としてやっていきたい」と考えている社長は、「会社のお金であれ、自分のお金であれ、ある程度現金を持っておくことが大切だ」ということを覚えておいてください。
この記事の著者
経営・集客コンサルタント
平野 亮庵 (Hirano Ryoan)
国内でまだSEO対策やGoogleの認知度が低い時代から、検索エンジンマーケティング（SEM）に取り組む。SEO対策の実績はホームページ数が数百、SEOキーワード数なら万を超える。オリジナル理論として、2010年に「SEOコンテンツマーケティング」、2012年に「理念SEO」を発案。その後、マーケティングや営業・販売、経営コンサルティングなどの理論を取り入れ、Web集客のみならず、競合他社に負けない「集客の流れ」や「営業の仕組み」をつくる独自の戦略系コンサルティングを開発する。