事業ビジョンと企業ビジョンの違いは？

事業ビジョンとは？

事業ビジョンは、撤退を考えているものについては、事業ビジョンを作ることはありません。事業を拡大させたり、横展開させていったりして、事業を発展させて最終的にどのようにしたいのかが、明文化されたものです。

企業ビジョンとは？

企業ビジョンのことを、「経営ビジョン」と言われることもありますが、この2つは同義とお考えいただいてかまいません。

企業ビジョンは、短期・中期・長期と段階的に作られることもあります。それぞれ、短期ビジョン、中期ビジョン、長期ビジョンといいます。

短期・中期・長期の期間は、会社によってことなり、社長がイメージできる最長の期間のものが、長期ビジョンです。通常であれば、短期ビジョンが1～3年後、長期ビジョンが5～30年後、中期ビジョンはそれらの昼間として設定されることが多いです。

ちなみに、30年後の企業ビジョンのことを30年ビジョン、10年後の企業ビジョンのことを10年ビジョンといった具合に、ビジョンの名称を年数で定義している企業もあります。

パナソニックの創業者であられる松下幸之助（1894～1989）は、250年先という長期ビジョンを描いていたことで知られています。

短期ビジョンの内容は、比較的明確に述べられることが多いですが、長期ビジョンは、長期になればなるほど曖昧で抽象的な内容になることが多いです。

未来ビジョンとは？

事業ビジョンと企業ビジョンの違い

事業ビジョンと企業ビジョンの意味を比較すると、事業ビジョンは事業内容の未来の姿、企業ビジョンは企業の未来の姿です。どちらも未来ビジョンの一種ですが、企業はいくつかの事業で成り立っています。すると図のように、企業ビジョンの中に事業ビジョンが含まれると定義できます。

会社が小さなときは、事業が1つしかないので、事業ビジョンと企業ビジョンが一致する場合があります。しかし、将来的に別の事業を行っていきたい場合は、事業ビジョンと企業ビジョンを別のものと定義し、企業全体の企業ビジョンを立てていくことが大事です。

事業ビジョンや企業ビジョンを作る人は、基本的に経営者の中でも社長ただ一人です。事業規模が大きくなってきたら、社長が企業ビジョンを定め、それを実現するための事業ビジョンをそれぞれの事業部長が立てても良いと思います。

事業部長が立てた事業ビジョンであったとしても、社長が決断し、全責任を背負うことは、述べるまでもありません。

用語にとらわれずに、これらのビジョンを正しく作成することが大事です。

未来ビジョンのメリット

事業ビジョンや企業ビジョンが明確になり、従業員がそれらを知ることによって、従業員は会社が目指している方向や、自分たちは何をしたら評価されるのかが分かるようになります。

そして、ビジョンが達成すると、自分たちが仕事を通じて世の中に貢献できることがイメージできるようになります。また、ビジョンが実現したときには会社が成長しているので、それによって自分たちの生活が豊かになっていることがイメージできるようになります。

つまり、ビジョンの明確化と浸透は、従業員のやる気を引き出すメリットがあります。

未来ビジョンの必要性

世の中の先行きが見えない時代にこそ、ビジョンが必要となります。先頭に立って会社を引っ張る社長が、「我社が何を目指していて、どのようになるのか」といったビジョンを明確化し、率先して行動することで、社員は社長を尊敬し、仕事に燃え立つようになります。

そして未来ビジョンが実現していく中で、社員は仕事に充実感を得ることでしょう。

また、上場企業の場合には、株主から「会社の未来ビジョンを示してほしい」と依頼されることがあります。そういった場合は、10～30年後の企業ビジョンを作成すると良いでしょう。

社員のやる気が出る正しい未来ビジョンとは？

未来ビジョンは、作り方により社員のやる気が出てくる正しいものもあれば、反対に社員のやる気が失われる不当なものもあります。

社員のやる気が出る正しい未来ビジョンとは、次の2つのことが含まれたものです。

1. 会社が事業活動を通じて世の中に対して貢献している未来の姿が描かれていること
2. 社員がそれを目指すことで、幸せにつながったり、自己実現ができたりすること

社員を働かせるためだけの未来ビジョンのデメリット

1つ目は社員を働かせるためだけに作られた未来ビジョンです。

もし、社長が未来ビジョンを従業員に語ったとしても、いつまで経っても社長が行動しなければ、従業員は次第にやる気を失っていくというデメリットがあります。それが2度、3度と繰り返されると、「社長がまた何か言っている」と無視されてしまいます。

未来ビジョン実現の取り組みは、社長自ら行うべきですので、社長が心から実現したいことを未来ビジョンとすべきでしょう。

現実を伴わない未来ビジョンのデメリット

2つ目は現実を伴わないバブルな未来ビジョンです。

社長が未来ビジョンを語ることは大切だと思いますが、夢と志の違いを理解すべきでしょう。夢は、実現性はともかくとした理想の姿です。志は、夢を実現すべく具体的な計画にまで練り込まれたものです。

夢しか語らない社長は、従業員のやる気が削がれていく恐れがあります。具体的な計画にまで練り込まれた志になっていて、その未来ビジョンを従業員に語り続けることは、従業員を次第に感化して、やる気を高めていくことにつながります。

未来ビジョンは、具体的な計画にまで練り込まれたものが、正しいものだと言えます。

零細企業は必ずしも未来ビジョンは必要ない

零細企業の場合は、会社の未来の姿を描いていない社長は多いと思います。中には、「食っていけさえすれば良い」と現状維持をお考えの社長もいらっしゃいます。

私は、人それぞれの人生ですし、下手に事業拡大を目指して、失敗してしまってもいけませんので、事業ビジョンや企業ビジョンが必ずしも必要ではないと考えます。

例えば、地元でフランチャイズのクリーニング屋さんを営んでいる店主であれば、「わが社は、いずれ国内のクリーニングを代表する企業になる」と言うよりも、「地元で1番の笑顔のサービスを提供する」という感じのスローガンを掲げることで良いと思います。

ただ、零細企業であっても、社員のいる会社では、従業員に対して「わが社はどれだけ社会に貢献できているのか」を伝えつつ、できれば企業ビジョンを策定し、従業員に夢を持たせてあげられる社長でいてもらいたいと考えます。

零細企業における未来ビジョンの考え方

ともあれ、創業期を超えた零細企業の社長は、会社の未来の姿をイメージしていないことがほとんどですが、「わが社の収益を増やしたい」とお考えのことでしょう。そして、零細企業では、自社が行っている事業の数は、1つか2つと少ないと思います。

そういった零細企業の場合には、事業の成長が企業の成長に直結するため、事業ビジョンを考えることが企業ビジョンを考えることと同じになります。つまり、「事業ビジョンだけを考えたら良い」と言えます。

企業ビジョンの作り方

企業の事業規模が大きくなり、縁故採用から一般採用を考えるようになる段階があります。その段階から経営理念を策定することで、自社に合った人材が応募してきやすくなります。

経営理念を策定するときには、経営理念が実現した姿を映し出した、会社が社運をかけても実現したい最終の企業ビジョンを考えます。そのような、最終の企業ビジョンのことを、「全社目標」といいます。また、当社では全社目標を絵として描かれたものを、未来創造マップと呼んでいます。

全社目標の実現は、いつになるかわかりませんので、イメージできる範囲のもっとも先のビジョンを、長期ビジョンとして作成します。長期ビジョンは5年以上先のビジョンを作成することが通常ですが、イメージできない場合は3年先でもかまいません。

次に、その中間程度で中期ビジョンを作成し、1～3年後の短期ビジョンを作成します。3年の長期ビジョンを作成された場合は、中期ビジョンを作成せずに短期ビジョンを作成します。

それらの企業ビジョンを実現するために、経営計画が策定されます。長期ビジョンから導きだされた経営計画を長期経営計画といいます。中期、短期も同様に、中期経営計画、短期経営計画といいます。

企業ビジョンは、会社の未来の姿なので、社長が自ら作成すべきでしょう。

企業ビジョンを作る流れをまとめると、次の通りです。

1. 経営理念（基本理念）をつくる
2. 全社目標をつくる
3. 経営指針をつくる
4. 長期ビジョンをつくる
5. 中期ビジョンをつくる
6. 短期ビジョンをつくる
7. それらを実現するための経営計画をつくる

全社目標を実現するための経営指針は、とても抽象的なものになります。経営指針は、経営幹部が社長に代わって経営判断するときの指針となります。経営指針の詳細は、「経営指針とは？経営理念との関係や浸透方法」をご覧ください。

長期・中期・短期経営計画には、それぞれ利益計画や販売計画、経営方針などが含まれています。利益計画の中には、「いつまでにどれぐらいの利益を上げるのか」が書かれています。また、経営方針の中に「どのような事業構造にして、計画の実現を目指すのか」がまとめられたものです。

経営計画では、事業構造の経営方針は、次の7つの項目が含まれた方針を作成すると良いでしょう。

1. 市場をどうするのか？
2. 商品・サービス構成をどうするのか？
3. お客様構成をどうするのか？
4. 商品・サービスの供給体制や外作・内作をどうするのか？
5. 人員構成をどうするのか？
6. 未来事業の構想と推進をどうするのか？
7. 財務や資金調達をどうするのか？

事業ビジョンの作り方

事業ビジョンは、企業ビジョンを作成していった過程でできた事業構造に基づいて作られます。

事業が将来的にどのように成長していくかをイメージするためには、次のことを把握しておく必要があります。

1. 事業構造に基づいた事業の方向性
2. 需要の動向予想
3. 競合他社の動向予想

事業ビジョンの作り方は、何年先に事業が将来的にどのように成長していくのかをイメージします。それを明文化していき、事業ビジョンを作成します。3年～5年先の中期ビジョンに合わせることが妥当だと思います。理想的には、事業が最大化した姿をイメージしてください。

事業ビジョンの作成は、事業部長やプロジェクトリーダーが企業ビジョンに基づいて策定し、社長の許可を得る場合もありますし、社長自ら策定される場合もあります。

零細企業の事業ビジョンの作り方

事業を多角化していって、会社を発展させることを考えていない零細企業の場合の、事業ビジョンの作り方をご案内いたします。

先ほど述べたように、社員はいるが会社の成長をあまり考えていない零細企業の社長の場合は、企業ビジョンではなく事業ビジョンを作られると良いでしょう。

事業ビジョンの作成は、1つの事業に対して1つの事業ビジョンで良いと思います。2つ以上の事業を行っている場合には、主となる事業については事業ビジョンだけで良いです。

「何年先に今の事業をどのようにしたいか？」をまとめます。例えば、「来年は売上高を1.5倍にしたい」といった短期のもので良いです。

それを実現するための経営計画として、利益計画や販売計画、経営方針を策定すると良いでしょう。

事業ビジョンを作るのは基本的に社長ですが、有能な社員がいる場合には、その者に事業ビジョンを作らせても良いと思います。社員が創った事業ビジョンが、社長の思惑に合致するものに仕上がったら、事業ビジョン実現のための行動を許可してあげたら良いと思います。その場合には、事業ビジョンを作成した社員が責任を取るのではなく、最終責任や社長が取るものとして許可を出すべきです。

社員の選抜チームによる企業ビジョンづくりでの注意点

上場企業の場合は、長期ビジョンを明確に示していない場合、株主から「会社の未来ビジョンを示してほしい」という要望があることが多いです。

長期ビジョンは、10～30年後ですので、そのときには創業社長でなければ社長が交代していることでしょう。

そこで、次世代を担う社員の中から選抜メンバーを選んで、半年ほどかけてワークショップを何度も開催し、選抜メンバー全員の考えをまとめた企業ビジョンを作成することがあります。

参加メンバーが多くなればなるほど、社員の一体感が生まれるとされています。しかし、参加メンバーが多いほど、出来上がった企業ビジョンは抽象的なものになり、株主が満足できるものでなくなることでしょう。

そこで、社員の一体感を出すために企業ビジョンを作成するためであれば、参加メンバーを多くします。株主を満足させる企業ビジョンを作成するためであれば、社長ただ1人、もしくは社長と社長の補佐役2人ぐらいまでの人員で行った方が良いでしょう。

なお、当社のコンサルティングは、後者の社長ただ1人、もしくは社長と社長の補佐役2人ぐらいまでの人員で企業ビジョンを作成するご支援に対応しています。

事業ビジョンの事例

事業ビジョンは、事業に対する未来ビジョンです。もっと明確に記述すべきですが、一言で述べるならば、次のようなものです。

• 5年後までに市内でナンバーワンのシェアを取る
• 段階的に品揃えを増やし、3年後までに地域ナンバーワンの品ぞろえを目指す
• 利益率を高めるために他社に負けない新商品を開発する

企業ビジョンの事例

企業ビジョンは、企業に対する未来ビジョンです。上記の事業ビジョンも、零細企業にとっては企業ビジョンとなりえるものです。企業ビジョンをいくつか例をご紹介します。

• 業界1位の会社を目指す／世界一の会社を目指す
• アジアに進出する
• 日本全国から公害をなくす

企業ビジョンの例では、事業ビジョンよりも大きな目標になっていて、抽象的です。もちろん、誰しもありありとイメージできるように、明文化された方が良いでしょう。

具体的な内容を伝え続けること

例えば、企業ビジョンが「業界1位を目指す」というものだったとします。上司が従業員に対して、単に「業界で1位を目指せ」とだけ言っているだけら、従業員は、売上高で1位を目指すのか、サービス内容で1位を目指すのか、どのような1位かわかりにくいです。

1位は人によってとらえ方が異なるので、企業ビジョンとずれた1位の方向や、考えとそぐわない方法で1位を目指してしまうこともあります。

従業員が、社長や上司が考える1位をくみ取って考えた結果、間違った1位を一生懸命目指していたとします。それを社長や上司が叱責したとします。すると従業員は、「なぜ最初から言っておいてくれないのか」と反発し、いっきにやる気を失ってしまいます。

社長や上司は、自分の責任で、未来ビジョンが実現した状態がどのようなものなのか、そのための方針がどのようなものなのかを語り続けるべきです。

また、従業員は1回聞いただけでは、内容を理解するどころか、内容を覚えられないものです。事業ビジョンや企業ビジョンの浸透は、内容を詳細に理解するまで、何度も伝え続けることが大事です。

社長や上司が率先垂範すること

また、従業員はビジョンを達成しても、「どうせ社長が儲かりたいからだろう」という具合に、乗り気になってくれない場合があります。ビジョンの達成は従業員の強力が必要です。従業員に事業ビジョンを伝えるときは、事業ビジョンを達成しなければならない根拠や大義名分もいっしょに伝え続けると良いでしょう。

そして、社長や上司が自らビジョン達成のために行動しなければなりません。そうしなければ、従業員は「私たちを働かせるためにビジョンを作成したのか」と勘違いして、乗り気になってくれません。

社長や上司が自ら率先してビジョン達成に取り組むことで、その背中を見て従業員がついてきて、ビジョンが浸透していきます。

経営・集客コンサルタント
平野 亮庵 (Hirano Ryoan)

国内でまだSEO対策やGoogleの認知度が低い時代から、検索エンジンマーケティング（SEM）に取り組む。SEO対策の実績はホームページ数が数百、SEOキーワード数なら数千を超える。オリジナル理論として、2010年に「SEOコンテンツマーケティング」、2012年に「理念SEO」を発案。その後、マーケティングや営業・販売、経営コンサルティングなどの理論を取り入れ、Web集客のみならず、競合他社に負けない「集客の流れ」や「営業の仕組み」をつくりる独自の戦略系コンサルティングを開発する。

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