社長の仕事内容は何かと問われたら、なかなか明確に答えられる人は少ないことと思います。
このようなテーマでブログ記事を書こうとしている私自身も、会社を経営し始めて10年ほどしかありませんが、その間での経験や学び、自分自身の経営に対する考えなどをまとめました。
中小企業と言っても、個人企業、零細企業、小企業、中企業と幅は広いです。この記事では、従業員数が数十人程度までの零細企業から小企業までの社長の仕事に限定して述べたいと思います。
最初に答えを述べるのであれば、小企業までの社長の仕事は、「あらゆること」です。そのあらゆることに、何が含まれるのかが疑問となりますが、社長だけにしかできない会社経営の基本的な仕事内容について述べたいと思います。
また、ここで述べてある内容は、1年後には違ったことを言っているかもしれません。浅学非才を省みずに、中小企業の社長の仕事内容について述べたいと思います。
会社の将来に関わる重要な決定をする
最初に述べたい社長の仕事は、「会社の将来に関わる重要な決定をすること」だと思います。経営に関する重要なこととは、どういったことかと言いますと、多岐に渡ります。
会社をどうしたいのか、発展させたいのか、売却したいのかといった会社の将来のことから、後ほどご説明する自社の事業構造の決定など、重要な決定がいくつもあります。すべての決定は、会社の将来をどうしたいのかに集約されると思います。
会社の将来に関わる重要な決定をすることは、零細企業や小企業にとどまらず大企業まで、どのような規模の社長にも当てはまります。
決定ができない社長には困ったものです。
以前に、当社にご相談いただいた社長から、「当社は、来年にメインクライアントを失う可能性が高い。そこで何か手を打ちたいが、何をしたらいいのかわからない」という命題を述べられました。
このクライアント社長は、お客様はメインクライアント1社のオンリーさんで、社員が数名の会社です。仕事を切られてしまったら、社員どころか社長の生活も危うくなります。
社長のご意向を伺いつつ、客観情勢も分析しつつ、いろいろと新規事業のアイデアを出させていただいたのですが、社長の決心がつかないご様子でした。社長は、「アイデアを頂いたことは嬉しいが、どれもパッとしない。何よりも、自分自身にやる気が出ない。」というものでした。
確かに、社長ご自身のやる気が出ない新規事業は始めるべきではありません。しかし、四の五の言っていられない時期が差し迫っているのです。
これは躊躇逡巡以前の問題です。社員やコンサルタントにアイデアを求めても良いですが、最終的な決定ができなければ、何も進みません。社長は何か考えがあれば、その良し悪しは言えるのですが、社長から「あれがしたい。この事業はどうか？」といったアイデアがまったく出てこない状態でした。
当社ではどうすることもできず、当社の力不足を感じながら手を引かせていただきました。
社長として自社の将来をどうしたいのか、それを実現するために何をするのか、その決定が合っていたとしても、間違っていたとしても、何かを決定しないと前に進みません。しかも、社長の自己責任で決定しないといけないのです。会社経営では、社長が責任を取らない他人任せの決定は、うまくいくはずがないからです。
会社の経営に関わる重要な決定をすることを基本として、中小企業の社長がやるべき仕事をいくつか述べたいと思います。
市場分析をする
社長の仕事である「自社の将来に関わる重要な決定」は、自社中心ではなく市場に合わせたものでなければなりません。つまり、市場を知らなければ、間違った決定をしてしまうことになり、会社経営を危うくしてしまうのです。
中小企業を取り巻く市場の3つの要素
中小企業の市場には次の3つの要素があります。
- お客様
- 競合他社
- 自社
世の中にはお困り事が溢れています。「お困り事が解消できるのであれば、お金を払っても良い」と考えている人がいて、そのお困り事を解消したいと考える企業があり、困っている人がソリューション提供できる企業を発見できれば、そこに商売が成り立ちます。
例えば、「パンを食べたい」と思う人がいて、スーパーマーケットにパンが売られていたら、それを購入するわけです。
ただし、たいていの商売には競合他社がいます。お客様は、競合他社と自社を比べて、自分に合った企業を選ぶのです。自社と競合他社はお客様を獲得するために、さまざまな事業活動を行っています。これが市場です。
例えば、「おいしいパンを食べたい」という人がいて、スーパーマーケットにパンが売られているのですが、その近所にパンの有名店があれば、そちらの方でパンを購入します。お客様からすると、有名店の方がおいしいパンが食べられる期待感が高いので、有名店を利用するのです。ここで、パンを売りたいと考えるスーパーマーケットからすると、有名店が競合他社になります。
市場はこのように単純なものではありませんが、市場分析は上記の3つのことを分析することを基本とします。この分析によって、自社の強みや弱み、機会や脅威が明確になるのです。
このような市場分析ができるのは、中小企業では社長ただ一人です。中小企業でもっともすぐれたマーケッターは社長です。
この市場分析方法の詳細を知りたい方は、「マーケティングの3C分析とは？手順や活用法の徹底解説」をご覧ください。
違う業種、違う規模の企業を分析する
そのマーケティング力を鍛え続けるために、社長は絶えずさまざまな業種や規模の会社を分析し、良いと思うことを自社に取り入れることが大事です。
私はたくさんの起業に携わらせていただいてきたことから、新規のお客様から最初から、次のようなご質問をいただくことがあります。それは
我が社と同じ業種、同じ規模の会社は、どのようなことをしていますか？
このようなご質問は、経営に何の参考にもなりません。なぜなら、同じ業種、同じ規模の他社は、自社と同じことをしているからです。同じことをしているので、同じ規模なのです。ですので、自社とは異なる業種、異なる規模の企業研究が大事なのです。
当社の社長向けセミナーにご参加いただいている老舗割烹料理の社長は、東京に出てきたら、有名店や隠れた名店、テレビに出たお店、チェーン店など、いろいろな飲食のお店に行っているようです。そして、自社に取り入れるべきことは無いか、このお店がもっと流行るようになるためには何が必要か、真似をしてはいけない部分は何かを分析されています。
その社長は、経営の勉強を続け、いろいろなお店を見て食べて回っているうちに、お店の工夫やコンセプト、お店の熱意といった、目に見えない部分を感じられるようになりました。会社経営を深く考えられるようになり、割烹料理店を経営する使命感が出てきたようです。
会社をどうしたいのかを決める
市場分析ができたら、自社の事業の定義付けやバリュープロポジションを決めることが大事です。どのようなお客様に対して、どのような商品やサービスを提供し、競合他社に対抗していくのかという決定をします。その決定に基づいて目標を立て、それを実現できる事業構造に変えていきます。その決定で、会社の命運が決まります。
その決定に合わせて大義名分を立てて、市場動向を分析し、会社の数値的な目標を立てます。自社の目標は、自社の存続か成長、もしくはその両方となります。
若手社員がいるなら会社の成長を考える
自社に自分しかいない場合や、引退間近な社員しかいないときには、お客様にご迷惑を描けないようにしつつ、「自分や社員の家族が食べていけたら良い」という考えでも良いでしょう。自社に若手社員がいたら、そのような考えでは甘いと思います。
若手社員は、自分がこの会社に勤め、自分の将来がどのようになっていくのかを知りたいはずです。そのカギを握るのが社長の方針です。
若手社員には自分たちの未来の生活があるわけですから、社長は若手社員に会社を成長させることを明言していただきたいと思います。それが名言できないときは、社長が引退のことでもあります。今は小さい会社であったとしても、社長が会社を大きくしていくことを目指しているのであれば、社員に希望が芽生えます。
自社が存続や成長をするための理由は、社長の志と関係していると思います。会社が存続し、成長していくための大義名分を立てて、社員と共有することが大事です。
会社の事業構造を決める
事業構造を決めるとは、次のことを決めると良いと思います。
- どのような市場で商売をするのか？
- 自社の顧客をどのような人や組織にするのか？
- その顧客にどのような商品やサービスを提供するのか？
- 商品やサービスの生産体制や供給体制をどうするのか？
- どのような取引先から仕入れるのか？
- 新商品開発をどうするのか？
この他にも、会社が行っている事業の性質に合わせて決めるべきことがあります。店舗経営をしているのであれば、どの地域に店舗を出すのかを決めるべきですし、営業エリアや値段帯域を決めることも大事です。
市場に商品を投入して、高収益が得られるようにお客様や競合他社の反応や社内のさまざまな生産性を分析して、改善していきます。
これらの事業構造を組み立てて売上高を増やしていくわけですが、売上高はお客様からしか得られません。そして、お客様とじかに接する場面は、営業担当者と商品です。商品やサービス提供の内容によって、お客様にご愛顧いただけたり、そっぽを向かれたりするわけです。ですので、正しい市場分析に加え正しい商品分析によって、売上高を増やすためにどうすべきなのか、明確な方針が立てられるようになります。
商品分析の方法は、商品分析で利益を出したい会社必見！商品の分類と正しい対策をご覧ください。
会社成長の仕組みをつくる
次に社長が行う仕事は、組織づくりだと思われたかもしれません。しかし、小企業までは役職があっても実質的に文鎮型組織ですので、社長以下すべてフラットな組織で良いです。組織をつくる前に、仕組みをつくることが大事です。その仕組みづくりは、中小企業では間違いなく社長の仕事です。
組織ができたら組織の存続が優先される
下手に組織をつくってしまったら、その人材がボトルネックとなって、会社の成長を止めてしまう場合があるからです。
とある企業では、奥様がナンバー2になり、自宅でも会社でも社長の上に立って、自宅では社長に、会社では社員に業務命令を出していた方がいました。会社でも、旦那を自宅の掃除を命令するような感じで、怒鳴りつけていました。
そのような命令系統では、社長の決定が通用しなくなるので、社長も経営がやりにくくなります。実質社長は奥様になるからです。
社長と奥様の両方から異なる命令を受けていた社員は、「誰が社長なのだかわからない」と言って困っていました。そのような会社では、社員が定着しにくいので、社員が育つことがありません。いつまで経っても文鎮型組織のままです。かと言って、奥様を会社から追い出すこともできません。
組織ができてしまったら、その組織の存続が優先されるようになり、お客様無視が発生してしまうようになります。そうなると、柔軟な対応をしてくる競合他社に市場を奪われてしまうことになります。
市場の変化に合わせて組織が柔軟に変化できる組織は、小企業までは文鎮型組織なのです。
会社を仕組みで動くようにする
社員が自主的に働いてくれるのは良いことですが、それは仕組みが出来ている会社に限ることです。仕組みのない会社は、社員独自の判断で勝手に仕組みをつくり、それが属人化していきます。仕事が属人化すると、社員は自分が構築した仕事の流れを手放そうとしないので、改善ができなくなり、市場競争力が低下してしまうのです。
社長は、社員に対して「社員の自主性を伸ばしていきたい」という考えではなく、社員を仕組みで働いてもらうことが大事です。
そのようなことで、社長は組織をつくるのではなく、すべの業務を社長自らが全責任を負って、指揮することが大事です。そして、社長が構築した成功パターンをルールやマニュアルにしていき、社員が自動的に働けるように仕組みを築き上げることが大事です。
私達が自動車や自転車を運転するときは、あまり交通ルールのことを考えていなくても運転することができます。会社の仕事も同様に、仕組みを構築して、あまり何も考えなくても生産性の高い仕事ができ、お客様に高品質な商品やサービスが提供できるようにし、高収益が得られるようにするのです。
そして、社員が仕組みで働けるようになると、仕組みを改善していく仕組みを構築します。仕組みを改善できる社員が、小さな組織のリーダー候補となります。
「仕組みが出来上がった」と言えるゴールは、社長がいなくても社員だけで市場競争に打ち勝って事業が成長し、会社の目的を実現する状態になることです。仕組みが出来上がってくると社長の気持ちに余裕が出てくるので、社長は今まで取り組めなかった別の事業の立ち上げや後継者の育成ができるようになります。
仕組みをつくる箇所とは？
仕組みをつくる箇所は、社員が行う業務のあらゆる箇所です。営業担当者、製造担当者、総務・経理担当者など、あらゆる画面です。そして、社員が仕事をしている業務内容で、例外を作らないようにします。
仕組み通りにしたらうまくいかない例外が発見されたら、それを社長に報告する仕組みもつくります。例外の典型が社内外からのクレームです。
社長は、クレームなどの例外をすべて吸い上げ、解決策を考え、例外が発生しないように仕組みを変えます。そのようにして、すべての業務が例外なく仕組みで判断してできるようにするのです。そのようにして、仕組みを改善していくことが大事です。
そのときに、仕組みを構築した社長だけが治外法権の権利を持っているのですが、社長が治外法権を発揮してしまったら、社員への仕組みが定着しないか、社員が辞めていくかのどちらかになります。
中小企業では社長が社員と同じように業務を行うことがありますが、そのときに社長が率先垂範で仕組み通りに業務を行うことが大事です。
リスク回避を検討すること
最後にリスク回避が社長の仕事であることを述べたいと思います。
社長が会社経営の全責任を背負っているので、会社が倒産したらすべて社長が責任を負います。社長が全責任を背負うがゆえに、社員に命令ができるのです。その大きな負担に耐えるために、社長は会社の成長に応じて高い給料を取る必要があります。
起業はリスクを負うことか？
よく「起業はリスクを取って行うものだ」ということが述べられますが、私はこの言葉に真っ向から反対したいと思います。なぜなら、当社のコンサルティングでは、「どうしたら経営のリスクを減らせるのか？」ということを検討するからです。
リスクを取って起業し、失敗してすべてを失ってしまう可能性があるならば、それは起業であってもバクチ的要素の多い起業になります。
社員は、自分の将来の運命を社長に預けているわけですから、ある意味で自分の運命を他人依存しているわけです。条件によっては起業した方がリスク回避になることもあることでしょう。社員は、すべからく「この社長に自分の将来の面倒を見てくれるのだろうか？」と考えるものです。ですので、社長は経営の実力を高めることはもちろんのこと、徳のある人物を目指すことが大事です。
また、社長お一人の会社であったとしても、倒産したらお客様や取引先にご迷惑をかけてしまいます。社長は常にリスク回避を考えないといけません。
企業経営におけるフェイルセーフ
リスク回避の考え方の一つに、「フェイルセーフ」があります。フェイルとは「失敗」という意味で、セーフは「安全」です。つまり失敗しても安全であるという意味です。この言葉は、機械装置や交通機関などの人の命が関わっているところでの、リスク回避の考え方です。
例えば、鉄道であれば踏切で自動車が立ち往生しても、自動的に列車に危険を知らせて停止させるシステムが導入されています。これもフェイルセーフの考え方に基づいた装置と言えます。
このフェイルセーフを経営に導入すると、どうなるのでしょうか？
例えば、原材料を仕入れて加工し、その加工品を販売している会社があったとします。その会社は、原材料が仕入れられなくなってしまったら倒産です。そこで、原材料を一定量倉庫にストックしておき、一時的に仕入れられなくなることに対応する方法があります。
原材料が仕入れられなくなる機会は、大地震や物価高、原産国の紛争などさまざまです。そういった機会に対する備えて、仕入れるルートを複数確保する考え方もあります。
仕入れ、流通、装置、人員、競合の出現、顧客の変化など、あらゆるリスクが存在するので、それらに備えることも社長の仕事です。
取引先が「1社のみ」は危険
会社経営で危険なのは、仕入れ先や顧客がそれぞれ1社のみの場合です。具体的には、次のようなパターンです。
- 原材料の仕入れが1社のみ
- 自社のお客様が1社のみ
原材料の仕入れ先や自社のお客様が1社のみであれば、それは危険であることは明白です。仕入れ先の事情によって仕入れができなくなったり、お客様の都合で自社製品を購入してもらえなくなったりしたときに、手が打てなければ倒産です。
仕入先は少なくとも2社持つこと。お客様は3社以上で、なおかつ1社当たりの売上高が少なくとも1/3以下であることが大事です。つまり、メインクライアントから得られる毎月の売上高は、1/3以下に抑えるようにすることです。
自社のお客様1社当たりの売上高が1/3以下であっても、危険な場合もあります。それは、お客様は他の会社からも商品やサービスを受けている場合があるので、自社の影響力がどの程度なのかが大事です。影響力が低い場合は、お客様が不況になったときに自社が切られてしまう恐れがあるからです。
もし、1社からの売上高が1/3以上であれば、リスク回避のための調整が必要です。どれくらいの期間でどのように比率を1/3に下げていくのかは、自社の顧客に対する影響力も関係するので、その辺りも考慮して経営方針を立ててください。
1社独占の危険性
自社が業界で独占企業であった場合も、実は危険です。なぜなら、社長ご自身や社員が必ず慢心するからです。
慢心をすると、お客様からの不満を聞き入れられなくなり、自社中心の態度を取るようになります。そういったらお客様は不満が溜まり、競合他社が出てきたらお客様は「待っていました」とばかりに会社を乗り換えるので、競合他社は簡単に進出できます。
逆に言えば、地域や業種などで独占企業があれば、その会社のお客様は必ず何等かの不満を持っていると言えます。そこを狙えば、突破しやすいです。
商品やサービスの単品においては、1社が独占していることはよくあります。製品を製造できる特殊技術を持っているのが1社のみであったり、業界が縮小して1社だけ残る場合もあります。
そして、1社で業界を独占しているようであれば、過剰な値下げや強引な営業など、何らかの無理がある場合が多いです。その無理によって、業界の発展を止めてしまったり、業界を衰退させてしまうこともあります。
その他の危機回避
他にも会社経営を危うくすることは、たくさんあります。個人情報が流出すると、ニュースになる時代です。個人情報を含む情報セキュリティマネジメントシステム（ISMS）を構築しておくことも大事です。
他にも、パワハラ・セクハラ・社内の情事対策、技術流出の防衛などがあります。
最近では自然災害が増えてきましたが、震災の復興に遅れて倒産する企業もあります。
社長がそれらのことにも関心があることや基準、ルールなどを社員に示し、意識づけをしておかないと、勝手な判断で不正を行うようになります。そういった検討も社長の仕事です。
以上、大まかに中小企業の社長、特に零細企業から小企業の社長に向けての社長の仕事について述べました。他にもたくさんの仕事がありますが、ここでご紹介した内容がおおよそ社長の仕事のすべてを含んでいると思います。
これらをすべて明確にして、明文化することが大事です。その明文化されたものを、「経営計画」と「経営方針」です。この2つはセットで作成されるものです。
社長は、これらのことが仕事だと分かるだけでなく、これらの内容を具体的に考えていくことが大事です。当社のコンサルタントであれば、これらの内容を考えていく上での相談相手になることができます。相談相手がいると、社長お一人で考えるよりも、圧倒的に早く正しい答えが導き出すことができます。社長の仕事を明確にしたい方、具体的な経営計画を立てたい方は、ぜひ当社にコンサルティングをご依頼ください。
また、当社では社長の仕事内容を1年間12回に分けて解説している社長向けセミナーを定期開催しています。ぜひご利用ください。
この記事の著者
経営・集客コンサルタント
平野 亮庵 (Hirano Ryoan)
国内でまだSEO対策やGoogleの認知度が低い時代から、検索エンジンマーケティング（SEM）に取り組む。SEO対策の実績はホームページ数が数百、SEOキーワード数なら万を超える。オリジナル理論として、2010年に「SEOコンテンツマーケティング」、2012年に「理念SEO」を発案。その後、マーケティングや営業・販売、経営コンサルティングなどの理論を取り入れ、Web集客のみならず、競合他社に負けない「集客の流れ」や「営業の仕組み」をつくる独自の戦略系コンサルティングを開発する。