従業員の上に立つ管理職が正しく仕事ができると、会社組織の発展を加速することができます。
反対に、管理職がその役割を全うできなければ、組織全体の停滞を招く原因になってしまいます。「魚は頭から腐る」と言われるように、管理職のあり方は会社の発展に大きく影響します。
管理職がその役割を果たしているかどうかの主なチェックポイントは、次の3種類です。
- 管轄する従業員の仕事のレベルや士気が高まっているか
- お客様や取引などの外部からの評判が高まっているか
- 管轄の収益性が高まっているか
優れた管理職の下では、管轄の部署全体の仕事のレベルが上がり、収入が上がり、経費を無駄遣いせず、採算性が向上します。
また、部下たちが一斉に、生き生きと働くようになります。一人ひとりが自分で考えるようになって、仕事に広がりが出てきます。
もし、管理者が存在しているのに、このようにならないなら、管理者自身は何らかの能力が不足していることを意味します。
このコラムでは、部下を持つ管理職はどのような能力を伸ばすべきかについて述べたいと思います。この内容を会社の行動指針にするか、もしくは、この内容を文例として貴社オリジナルにカスタマイズした行動指針を作成することができます。
行動指針を正しく浸透させたら、組織の発展に貢献できる人材へと育成することができることでしょう。
自ら成果を上げる
当然のことですが、会社が存続・発展する原点は、社長をはじめ全従業員が力を合わせて働き、収益を上げることにあります。
ただ、管理職になって部下を持つようになると、この原点を見失ってしまうことがあります。管理職の役割には、人の手を通じて成果を上げる面があります。そのため、人を使っているうちに、部下の見張り役のようになってしまうことがあるのです。
やはり、管理職になっても、勤勉に働き、「自ら働いて収入を上げる」という姿勢を持っていることが重要です。部下たちは、そのような上司についてくるものです。
部下であっても、人の目は鋭いものです。組織を管理する前に、まず個人としてよく働く人であり、仕事面で優秀であることが大事です。それが無言の説得力となって、部下が納得してついてくるようになります。
ですから、まず「自ら成果を上げる」という心構えを持つことが大切なのです。
豊富な業務知識を持つ
管理職は、自分の部署の業務について、最も精通している人材であることが大事です。管理職には、部下に仕事を任せ、自らが責任を取るという姿勢が求められます。
その職務を全うするためには、部署の中で誰よりも豊富な業務知識を持ち、業務全体がよく見えている必要があります。そうすれば、部下に正しい指示を出し、よいアドバイスができる頼もしい管理職になることができます。
ですから、常に自分の仕事に役立つ知識を学習し、自分のものとして使いこなせるように、能力開発を続けることがとても大切です。
「管理職になったから、もう自分の部署の勉強は必要ない」と思ったら間違いです。役職が上がればそれだけ広い見識が求められるようになり、実のところ勉強が欠かせなくなります。
判断力を磨く
管理職の仕事に最も必要とされる能力が「判断力」です。
管理職に求められる判断力
会社では毎日、いいことも悪いことも、いろいろな事が起きますが、管理職はその都度、何らかの「判断」をしています。判断力がないと、何本かの電話が入ったり、突発的に他の仕事が入ってきただけで頭がパニックになり、何もできなくなってしまいます。
頭がいつもパニックになっている管理職など、ありえません。
経営計画や経営戦略は社長をはじめとした上層部がつくりますが、その戦略を具体化し、戦術化して、実際に現場を動かすのは管理職です。
その管理職が下す、大小さまざまな判断の積み重ねによって、プロジェクトの成否や業績が決まるのです。そのため、判断力は管理職にとってとても重要です。
部下から見ても、的確な判断をしてくれる人は上司として尊敬できます。逆に、判断ミスが多いと、部下の信用がなくなり、人がついてこなくなってしまいます。
仕事の重要度と優先度
判断力は、大きく2種類に分けることができます。
それは、仕事の「重要度」の判断と、「優先度」の判断です。
重要度と優先度は必ずしも一致しません。ですから、重要度と優先度の両面を考えることが大事です。言い換えれば、「何が大事で、何が小事か」「どの順序でやるか」ということを考えるということです。「一日の中、あるいは一カ月、一年の中で、いつ、どの仕事を誰がどのようにするのが一番よいのか」という判断を下すことが大事になります。
尚、仕事の優先順位の付け方には、「重要なものから片づける」というやり方と、「簡単なものを先に片づけておいてから、重要なものに時間をかけて取り組む」というやり方があります。
基本は「重要な仕事から片づける」ことです。頭がスッキリしている朝の時間等、一日の中で最も価値が高い時間帯に、重要な仕事をすることが大事です。頭が働きにくい昼食後や、会議の後などで疲れている時など、あまり価値の高くない時間帯には、簡単なもの、さっと片付くものをやってしまうようにするとよいでしょう。
重要度と優先度の訓練
ここまでで述べてきた「重要度」と「優先度」を考える訓練を積むことによって、判断力を高めることができます。
重要度と優先度を付ける訓練をしていないと、すべての仕事がフラットに見えてしまうのです。これでは判断ができません。中小企業では、時間も予算も人材もなにもかも足りない状況の中で、効果的な仕事から片付けていくことがとても大事です。そうすることで、組織全体としても成果が出しやすくなります。
判断力は、訓練を積み重ねていけば上がっていきます。そうすると、「これは重要だ」「これはそんなに急がない」「これは来月でも大丈夫」というような判断が、瞬時にできるようになります。
ある仕事をしている時に、別の仕事が入ってくることがあります。その時に、一度手を止めて、「どちらを優先すべきか」ということを数秒で判断する訓練が大事です。その場で瞬時に優先順位を決められるようになることを目標にするとよいでしょう。
全体最適のリーダーシップを取る
「全体最適」「部分最適」という言葉があります。
全体最適とは、個人や部署が、会社全体の調和と発展に役立とうとする考え方のことです。一方、部分最適とは、個人や部署としては最大の成果を出そうと努力するが、全体としては最大の成果に結びつかない考え方です。
管理職にある人は、部分最適の考え方から脱却し、全体最適の考え方を持つことが大切です。会社あっての部署や個人だからです。
管理職は、部下を使いながら、同時に上司の補佐をする立場にあります。また、同僚もいます。横の連帯があり、他の部署の同僚たちとも力を合わせて仕事をしていくことも求められます。したがって、管理職は、上下の両方を見つつ、横も見なければいけないのです。
経営者と一体という意識を持つ
まず、管理職は「経営者と一体の存在である」ということを自覚することが大事です。
気をつけないと、主に部下のほうに目が行きやすい人がいます。特に、現場からたたき上げで管理職になった人は、部下の立場がよく分かるため、このようになることが多いのです。
しかし、管理職の使命とは経営者が指し示す方向に組織を引っ張ってゆくことです。
まず、この点を十分に意識することが大切です。
部下を護り、引き立てる
反対に、部下のことはあまり気にせず、上司の意向に沿うことに一生懸命で、上司の受けが良い人もいます。
ただ、組織で活躍し、成果を上げるためには、下からの押し上げ、協力も大事です。上からの引きがなければ活躍の場が与えられないのは当然ですが、下からの押し上げ、協力がなければ、組織を動かして成果を上げることができないのです。
他部署との連携
会社組織では、チームプレーで成果を上げる必要があります。高度な仕事においては、他の人たちとよい関係を築きつつ、自らもプレーヤーとして成果を上げ、トータルの成果を大きくすることが大事です。
自分の部署が持つ役割や成果は見えても、他の部署の役割や仕事は見えにくいものです。また、部署間の利害がぶつかるように見えることもあります。意識して会社全体の成果や、他部署との連携について考えるようにしないと、自分の部署のことのみを考えて仕事を進めてしまうようになります。
そこで、できるだけ、全体観を持っていただきたいのです。他の部署の仕事への配慮、会社全体の成果について関心を持ち、全体に貢献することを考えて仕事を進めることが大事です。
よき教育者になる
管理職は、部下に仕事で成果を出してもらう必要があります。そのためにも、管理職は、よき教育者になることが求められます。
人の気持ちがわかる人になる
管理職である以上、人を使えなければいけません。これができてはじめて管理職として適任であると言えます。いくら頭がよくて、個人として優秀であっても、多くの人を動かすことになった場合には、人情がわからなければなりません。多くの人の気持ちがよく分かる人がよき管理職になれるのです。
もちろん、個人として優れていないと、管理職に推挙されないのですが、それがそのまま管理職の資質であるかと言えば、必ずしもそうではないのです。
人の気持ちが分かり、配慮できる愛の心があってこそ、部下たちは、安心してついていくことができ、上司は安心して仕事を任せることができるのです。
長所を公平に見る
人を使うには、いろいろな人の性格や能力の違いが見えることが大事です。
部下それぞれの正確や仕事能力、成長の度合いなどの違いを認めつつ、部下たちの力を結集する能力が必要なのです。
そのためには、公平無私の心、適材適所の考え方が必要になります。
好き嫌いで人を見たり、短所のほうが多く見えてしまったりすると、管理職の周りには使えない人ばかりになってしまうのです。しかし、「どこかよいところがあれば、それを用いよう」という大きな器の考え方をしていると、使える人がどんどん増えるのです。
人は、必ず何かの長所を持っているので、それを見つけ、認め、伸ばしてあげることが必要です。そして、短所については、その人を絶望させるところまで責めず、少しずつ、少しずつ教育して直してあげることが大事です。
また、部下が短所でつまずいてしまうと予想される場合は、あらかじめ指摘しておいたり根回ししておくことが大事です。そのようにして部下を導いてあげてください。
部下の成長に合わせたリーダーシップを
リーダーシップとは、統率力や指導力のことです。管理職は、部下の成長の度合いをよく見て、それぞれに合った導き方をすることが大事です。
部下の能力と意欲のレベルを見て、それに合わせたリーダーシップを発揮することで、一人ひとりの成長を促すようにするのです。
リーダーシップの発揮の仕方には、次の4種類があります。それぞれご説明いたします。
- ティーチング型リーダーシップ ― 聡明才弁型
- コーチング型リーダーシップ ― 豪雄磊落型
- サーバント型リーダーシップ ― 豪雄磊落型
- 委任型リーダーシップ ― 深沈厚重型
ティーチング型リーダーシップ ― 聡明才弁型
入社したばかりの新入社員や、まだ能力が低く、自分の目の前の仕事のことしか考えられない段階の部下に対しては、まず、基本動作を教え、成果を出せるように導くことが大事です。
この場合には、管理職が目標と具体的な指示を与え、タスク管理をして、成果の出るポイントをきめ細かく教えて、成果を出せるようにするとよいでしょう。
成果が出せるようになることで、仕事の面白さがわかり、意欲が高まってくるでしょう。
このようなリーダーシップを「ティーチング型」と言います。仕事を熟知していたり、教えることの技術を持っている管理職であることから、「聡明才弁型」とも言えます。
コーチング型リーダーシップ ― 豪放磊落型
基本動作ができるようになって、成果が出せるようになってきた部下には、少しずつ自分の頭で考える力を付けてもらうことが大事です。この段階で有効なのが、コーチング型リーダーシップです。
部下に対して、ティーチング型で一方的に教えるのではなく、「なぜ、このタスクが大事なのか？」「期限をいつにすればベストか？」「どの順序で進めるか？」「どう進めるか？」という質問をすることによって、自分で考えてもらうのです。質問に答えることで、自己説得が進み、与えられた仕事の意義を理解してもらうことができるようになります。
また、「どうしたらいいと思う？」と質問して、提案を出してもらいます。その提案を採用した場合には、前進するように援助します。部下の提案を却下する場合には、その理由をきちんと説明してあげることも大事です。このようにコーチング型のリーダーシップを取ることで、部下が自分で考える力が付き、やる気を引き出すことができます。
また、この段階では、会社や部署の持つ役割についても質問し、ていねいに説明してあげることで、部下の視野を広げ、さらに仕事への意欲を高めることが大事です。
まだ未熟な部下が育つまでの小さなことにこだわらないというリーダーシップなので、豪放磊落型とも言えます。
サーバント型リーダーシップ ― 豪放磊落型
能力と意欲が高まってきた部下には、サーバント型リーダーシップを適応するとよいでしょう。
サーバントとは奉仕という意味ですが、部下の主張を何でも受け入れるということではありません。サーバント型リーダーシップとは、「部下に成果を出してもらい、顧客や会社に奉仕する喜びを与える」ために、部下に寄り添って支援するリーダーシップです。
この場合、管理職が一人で意思決定をするのではなく、部下と共に意思決定を行います。部下の意見によく耳を傾け、素晴らしい点を認め、褒めることが大事です。
部下の熱意を呼び起こす最大の方法は、感謝と激励です。ところが、多くの上司は部下を批判しがちです。上司の批判は部下の熱意をつぶしてしまうものです。部下のやる気を引き出すためには、部下の話を偏りのない心で聞き、良い面について心から評価し、惜しみなく賞賛することが大事です。
この場合も、部下の小さなことにこだわらない豪放磊落型のリーダーシップになります。
このように、部下自身の意見を取り入れた上で、必要なサポートを十分に行うことで、部下はより一層成長することができるでしょう。
委任型リーダーシップ ― 深沈厚重型
能力も意欲も十分に高いベテランの部下に対しては、委任型のリーダーシップが適しています。最終責任は上司である管理職が取るという姿勢を持ち、意思決定と問題解決の責任を部下やチームに任せるのです。
委任型リーダーシップを発揮するためには、部下との信頼関係が大事です。普段から、相手を信頼し、相手からも信頼される、よき人間関係を築いておくことが大切です。重要な仕事を任されることによって、部下の責任感はより高まり、苦難困難を乗り越えて成果を上げる力となるでしょう。
部下を信じ、じっと待つことから、深沈厚重型と言えます。
会社の目、耳、口となる
会社を人体にたとえれば、社長は心臓、経営陣は頭脳、お金は血液、経営理念は人格にあたります。そして管理職は、会社の目、耳、口に相当すると言えます。
「会社の目や耳になる」とは、現場で起こっていることを的確に見聞し、判断をし、上司や部下に伝えるという役割です。会社が存続・発展し続けるためには、顧客や市場などの変化に合わせて、常にイノベーションを図ることが必要です。管理職は、そのための機能を果たす、重要な責務が与えられています。
社長や経営陣は、「何をイノベーションすべきか」ということについては、すべて分かっているわけではないのです。もちろん社長や経営陣自ら情報を仕入れるべきなのですが、管理職から入る情報を基にして、どのようにイノベーションすべきかが分かるところもあります。
現場の責任者である管理職でなければ見えないことがあり、会社に入ったばかりの部下にしか見えないこともあるかもしれません。すから、会社の目となり耳となって、お客様の言葉や、現場で起きていること、部下の意見等に敏感になることがとても大事です。
また、「会社の口になる」とは、内部的には、会社の経営理念や経営目標を部下に伝えることです。外部に対しては会社の商品やサービスの良さを伝え、信頼を高めることです。
このように、会社の目、耳、口の役割を担うことも、管理職にとってとても重要な役割なのです。
先見力を磨く
先見力とは、「人より先が見える」ということで、立場が上がるほど重要な力です。先見力は「会社の目、耳、口となる」ということとつながっています。
先見力は、管理職にとって重要な資質の一つです。先見力を持つ管理職は、組織を正しい方向に導くことができる、頼りがいがのある存在です。
会社が存続・発展を続けてゆくためには、「明日のメシの種を探す」ことが必要です。顧客や市場のニーズに合わせて、会社の商品やサービスを変えてゆかなければなりません。また、新しい顧客や市場を開拓してゆかなければなりません。
これは、もちろん社長や経営幹部が担うべき仕事ですが、経営者よりも現場に近い管理職が情報を集め、今後の見通しを分析し、上司に伝えることが非常に大事なのです。
上司に有用な情報を上げるためにも、先見力が必要なのです。
しかし、先見力とは、まだ起きていない未来を読む能力ですから、この能力を磨くことはとても難しいことです。そこで、管理職としては、意識して先見力に磨きをかけることが大事です。
では、どうすれば先見力を身に付けることができるかをご説明いたします。
会社や市場をありのままに見る
まず、偏りのない目で会社と会社を取り巻く環境を見るように努力することです。偏りのない目とは、「こうなったらいいな」というような、希望的観測で物事を考えず、ありのままに現実を直視する目です。
その偏りのない目で、原因と結果の連鎖について考えてゆきます。
そうすることで、今後、会社に何が起こるか、市場全体に何が起こるか、ということが少しずつ見通せるようになってゆきます。
情報力を高める
原因と結果の連鎖を見通すには、情報が必要です。「現場で、市場で、何が起きているか」という情報がなければ、何をどのようにイノベーションすべきか考えようがありません。
そこで、つぎのような視点でアンテナを張って、情報を集めてみるとよいでしょう。そこにこそ、新しいチャンスが眠っていることが多くあるのです。
- 予想していなかった成功と失敗
- 業務上のボトルネック
- 顧客のニーズの変化
- 競合他社の動き
- 業界に起きている変化
理想を描く
先見力を磨く上で、理想を描くことはとても重要です。
希望的観測は良くないことを述べましたが、情報を集め、ありのままに現状を見て、この先に何が起こるかを考えた上で、「それならば、このような手を打ち、このような未来を開きたい」という理想を描くことです。
このように考えることで、管理職としてチームの目標を設定することができます。
そして、その実現に向けて、自ら努力し、組織を動かしてゆくことによって、必ず道は開かれてゆきます。
先見力は、受け身で未来を見ようとするのみではありません。自ら理想を描いて道を切り開いていく力でもあるのです。
新しい価値を生み出し、その値打ちを多くの人に知ってもらって、組織を発展させられる能力です。
以上、部下を持つ管理職はどのような能力を伸ばすべきかについて述べました。ここで述べた内容は、管理職にとっての基礎的な内容です。業種や部署によって、他にも必要な能力があることでしょう。
これらの内容に、業種や部署によって必要となる能力を加え、行動指針にすると良いでしょう。
ただし、これらの内容を行動指針にしたとしても、人は育ちません。それを管理職に身に付けさせることは別途必要となります。
ここで、当社コンサルティングサービスのPRをさせてください。
社長が「行動指針を作成しよう」と思っても、行動指針を一から作成することは、とても時間がかかります。行動指針がどういったものなのか、何を盛り込んだらいいのかを理解するまでにも、かなりの時間を要します。
そこで、このコラムでご紹介した内容を含む、当社オリジナルの行動指針のテンプレートを用いることをお勧めします。
このオリジナル行動指針テンプレートは、従業員の人間性と仕事能力を高める全方位を網羅したものです。このオリジナルの行動指針テンプレートを基本として、貴社オリジナルの行動指針を作成し、浸透するサービスをご提供しています。
行動指針の作成や浸透を通じて、「社員を育成したい」とお考えの企業様は、ぜひ当社のコンサルティングやリーダーシップ研修をご利用ください。
この記事の著者
経営理念コンサルタント
関山 淑男 (Sekiyama Toshio)
経営理念の構築・浸透とビジネスコーチングのスキルに親和性があることに気づき、研究や実績を重ね、経営理念コンサルタントとしてのスキルを確立していく。社長としての経営経験や赤字企業の業績回復支援の経験から掴んだ教訓、ピーター・ドラッカー先生や一倉定（いちくらさだむ）先生などの経営理論を融合させ、独自の経営理念コンサルティング・メソッドを開発。