丸正自動車製造の倒産理由から見える正しい経営理念とは？

独立起業と戦災

本田宗一郎がピストンリングの研究開発に打ち込み始めてから2年後の1938年（昭和13年）、当時25歳だった伊藤正は、本田宗一郎の人当たりに対する憤りからアート商会を退社し、義兄が経営する自動車屋に就職。修理業が軌道に乗ると、材木屋の営業の修行を積んで帰郷した2番目の兄と共に、浜松市野口町で自動車修理と自動車部品販売の「丸正商会」を起業します。

社名の「丸正」は、ご自身の名前である「正」を丸で囲んだものから取られたと思われます。おそらくそれをロゴにしたのだと思われます。

工場の場所は、アート商会から徒歩で数分の場所でした。そのような場所にした理由には、本田宗一郎に対抗したいと考えたこと、近くにお客様がいたこと、ちょうど土地があったことなどが考えられます。

本田宗一郎は、翌年の1939年（昭和14年）にピストンリングを完成させ、アート商会を弟子の一人である川島末男（～1986年）氏に譲渡し、東海精機重工業株式会社（現、東海精機株式会社）を設立します。

その後に日本は大戦に突入、終戦間際ともなると軍需工場の多かった浜松市は、爆弾や焼夷弾、機銃照射による空襲、艦砲射撃と、ありとあらゆる間接攻撃を受け、浜松駅周辺の繁華街や工場地帯は更地と化しました。

丸正商会の工場は無事だったものの、戦火の影響により操業停止に追い込まれます。

そこに、破壊された鉄道を早く復旧させたい国鉄から、「工場や設備を買い取りたい」と丸正商会に相談が入ります。伊藤正は、その提案をすぐに受け入れ、今の金額に換算して5,000万円ほどで工場や設備を国鉄に売却しつつ、そのまま管理職として働き続けることで合意しました。ところが、いざ売却してみると国鉄は伊藤正を平社員扱いにしたので、その待遇に不満を持ち、出社拒否して毎日佐鳴湖（さなるこ）で魚釣りをして過ごしました。

そのような伊藤正の噂を聞きつけた本田宗一郎が、人手が足りなくて困っていた東海精機重工業に、半ば強引に入社させました。そのときに伊藤正は、今までの本田宗一郎との関係のような上下関係にならないためにも、入社条件として東海精機重工業の株式の一部譲渡（今の金額に換算して650万円分ほど）と課長待遇を本田宗一郎に要求し飲ませ、東海精機重工業の大株主となりました。

自転車用補助エンジンの出現

終戦後の1946年（昭和21年）、伊藤正は東海精機を辞めて、工場を池川町に建て事業を再興し、自動車修理やトラックのボディの製造を行います。この場所が後に丸正自動車製造発祥の地になります。

一方、本田宗一郎は東海精機の株式を豊田自動織機に売却して一切の仕事を辞め、町中をふらふら出回ったり家でゴロゴロしたりして、「何にも仙人」と言われていました。ところが、その年の10月、本田宗一郎（39歳）が目の色を変えて開発に取り組んだものがあります。

それは、自転車用補助エンジンでした。

初号機は、ガソリンタンクに湯たんぽを用いたことは有名で、最初の女性テストドライバーは本田さち（1914～2013年）夫人でした。今もその実物をホンダコレクションホールで見ることができます。

さち夫人に、闇市での買い出しや実家への往復に使わせたら、移動手段に飢えていた時代のニーズと相まって、たちまち人気商品となりました。

「本田が自転車用補助エンジンを開発し、浜松でブームが起こっている。これに乗り遅れたらいけない」と、伊藤正も自転車用補助エンジンを手に入れて、なんとか自分たちもエンジンやオートバイを開発できないかと考えます。

そのころ、本田技術研究所では三国商工から仕入れたエンジン500台ほどをすべて売りつくしてしまい、自らホンダA型エンジンを開発したところでした。

試作機「タイガー号」を開発

丸正自動車製造は、その翌年1947年（昭和22年）、ベルト駆動の試作機「タイガー号」をわずか3か月で開発します。当時の丸正商会の従業員は30名程度でした。

オートバイの開発を提案したのは、入社したばかりの溝渕定でした。

1947年（昭和22年）、溝渕定は浜松工業専門学校（現、浜松大学工学部）を卒業したものの就職難で、青果市場のトラック運転手のアルバイトのようなことをしていました。そこに、たまたまオート3輪を販売しにきた伊藤正と出会いました。伊藤正（34歳）は、溝渕定の能力を見抜いて丸正商会にスカウトしました。

当時の丸正商会では、運輸省認定の車検工場を目指していました。そのためには、溝渕定のような二級程度の技術を持った自動車整備士を備えなければならなりませんでした。「自分が習得してきた技術が活かせる」と思い、願ってもみなかったスカウトでしたが、当時の伊藤正はトラックの木造ボディを製造する木工作業に専念していたため、溝渕定とっては退屈なものでした。

丸正商会から徒歩5～6分の場所に、本田技術研究所がありました。そこでは、溝渕定の同級生だった河島喜好（1928～2013年）が本田宗一郎にしごかれながら、オートバイを製造していることを知り、交流が始まります。河島喜好は、後に本田技研工業の二代目社長に抜擢される人物です。

溝渕定は伊藤正にオートバイの製造を提案し、しぶしぶながら採用されます。伊藤正は、「自分よりも15才以上も若く、経験も浅い技術者に何ができるのか？」と思ったことでしょう。しかし、当時大学まで進学した人は必死で勉強しており、相当な技術を持っていました。そして、オートバイの設計・製造を、見事にやり切るのです。

最初に製造されたタイガー号はベルト駆動ですので、本田技研工業の自転車用補助エンジンを搭載した自転車と駆動方式が同じでしたが、若干オートバイに近い車体だったと思われます。

六間道路では、本田宗一郎が自転車用補助エンジンのテストドライブをしているさなか、突如眼前に丸正商会の試作機タイガー号がお目見えするわけですから、本田宗一郎は驚いたことでしょう。

試作された6台のタイガー号は、今の金額に換算して100万円ほどの値段をつけましたが、瞬く間にすべて売れてしまいました。

伊藤正は、溝渕定の技術力とオートバイ需要の可能性を感じ、オートバイ製造に目覚めました。

ドリームD型の出現

1948年（昭和23年）本田技術研究所は、2月に野口工場を新設し、9月に資本金100万円で本田技研工業株式会社を創立します。ホンダA型エンジンはベルトコンベアシステムで生産され、月産台数は1,000台とも2,000台とも言われ、浜松市内外でオートバイブームが到来していました。

同年、タイガー号の開発に自信をつけ、オートバイ事業の可能性を感じた伊藤正（35歳）は、周囲の反対を押し切り、また会社を離れていく人もいる中、5月に社名を「丸正自動車製造」に改名して、自動車修理業をあっさりと止めてしまいます。その潔さは、本田宗一郎から学んだものだと思われます。

1949年（昭和24年）8月、本田技研工業が最初のオートバイとなるドリームD型を開発します。

この写真は、ホンダコレクションホールに展示されているドリームD型です。このオートバイは、本田技研工業にとって初となる本格的なオートバイでした。

六間道路にいきなりドリームD型が出没したことに、伊藤正ら技術陣はたいへん驚いたことでしょう。ドリームD型はたちまち地元で人気の車種となりました。

写真に写っている、左の作業着姿の人物が本田宗一郎、右のスーツ姿の人物が藤沢武夫です。この年の10月に藤沢武夫は本田技研工業に常務取締役として入社しました。

シャフトドライブを採用したライラック号の誕生

丸正自動車製造は当初から、エンジン設計の溝渕、車体設計の木村、デザインを担う林といった、優秀な3名の技術者に恵まれました。3名の入社時期は不明ですが、丸正自動車製造に社名を変えた前後には入社しているはずです。

丸正自動車製造の技術陣はドリームD型を分析し、ドリームD型を模したオートバイを設計します。しかし、「まったくのマネは面白くない」ということで、溝渕定は駆動方式にチェーン方式でなくシャフトドライブ方式を提案するのです。

伊藤正は「なんでもやれ」ということであっさり受け入れます。その後も、技術陣で何かやりたいことがあったら、伊藤正はいつも「やれ」と言ってくれました。技術陣は開発のやりがいがあったことでしょう。

シャフトドライブ方式を採用するためには、放射状に歯が切ってある「かさ歯車（ベベルギア）」や、たくさんの歯車を必要とし、それらを製造しなくてはなりません。

戦後の荒廃した浜松には歯車製造工場がなく、丸正自動車製造では歯車を1枚ずつ自作しました。歯車は1枚でもかみ合わないものがあると、オートバイは動きません。たくさんの歯車を使用するシャフトドライブ方式は、歯車に高い精度が求められます。

戦後の荒廃した中で、古い工作機械を用いての製造だったため、当初は歯車の精度が出せずにトラブルの山を築き上げますが、徹夜をいとわず果敢にチャレンジし、見事に試作車を完成させます。

六間道路では、ドリームD型がテストドライブされているさなか、今度はシャフトドライブを採用したオートバイが出没します。かさ歯車の製造の難易度を知っていた本田宗一郎は、シャフトドライブ方式の実用化に驚いたことでしょう。

そして、翌年の1950年（昭和25年）10月に、4サイクルSVエンジンを搭載したライラックML型が発表されます。これを契機として、丸正自動車製造では自動車修理の受注を完全に止めたと思われます。伊藤正が37歳のときです。

当時は、パワーが出て構造が簡単な2サイクルエンジンが主流でした。しかし、丸正自動車製造では当初から4サイクルエンジンを採用しています。理由としては、ドリームD型が2サイクルエンジンだったのでマネをしたくなかったことが考えられます。

売上高日本一に達した本田技研工業

1952年（昭和27年）、一方の本田技研工業はオシャレな自転車用補助エンジン、カブF型を発表します。この当時、「オートバイよりも女性向けの自転車用補助エンジンの方が売れる」と見た藤沢武夫が、本田宗一郎に開発を依頼し、その要望に見事に答えます。

カブF型のPRに、当時ラインダンスで人気だった日劇ダンシングチームを起用。彼女たちがカブF型を搭載した自転車に乗って日比谷公園から銀座通りにかけて派手にパレードし、女性でも簡単に操作できることを訴求しました。また、全国の自転車店に手紙を送り、15～16軒しかなかった販売代理店を、一挙に13,000軒に増やすことに成功し、日本全国に本田技研工業の名前が知れ渡ります。

この年に本田技研工業は、一時的にオートバイの売上高で日本一を達成します。

東京に進出

そういった中で、本田技研工業の追随を果敢に試みたのが伊藤正でした。

しかし、丸正自動車製造ではカブF型のような自転車用補助エンジンは開発しませんでした。丸正自動車製造のオートバイの最大の強みは、何といってもシャフトドライブ方式だったので、オートバイ製造一本に絞り込んだのでしょう。

その後、カブF型の販売台数が急激に減少したことを考えると、この方針は良かったかもしれません。カブF型は、売上が一時的だったとは言え、未開拓の販売代理店を開拓するのにはとっておきの商品だったことも事実としてありました。

1953年（昭和28年）、丸正自動車製造は本田技研工業に遅れること3年目に、販売力強化のため、浜松から東京八重洲（現在は中央区京橋）に本社を移転します。東京への本社移転は本田宗一郎がすすめたとされています。また同年、本田技研工業から遅れること1年半後に名古屋支店を開設し、福岡にも支店を設けます。

ベビーライラック号を発表

この年に、ヒット商品となるベビーライラック号を発表します。訴求方法は本田技研工業がカブF型のPRで行った派手さを真似しました。それは、着物姿をした松竹歌劇団が宣伝隊となり、オートバイに乗って町中を回ったり、宣伝カーの上に乗って全国各地をパレードしたりするというものでした。

ベビーライラック号は、デザインの斬新さや価格の安さ、広告宣伝の効果で大ヒットし、会社は急成長していきます。現在の浜松市中区森田町に6,000坪もの工場を設立して生産体制を強化し、一時的ですがオートバイの販売台数で国内3位まで上り詰めます。

広告宣伝の派手さがさらにエスカレート

丸正自動車製造の宣伝の派手さは、その費用だけで新工場が建つほどでしたが、さらにエスカレートしていき、新型設備の導入や部品の生産体制構築は後回しにされました。

ライラックの歌（ライラック姉妹、ライラック音頭）の製作・レコーディングを藤山一郎に依頼したり、丸正自動車製造の熱血営業マンの活躍を描いた映画「姿なき驀走（ばくそう）」を制作し、1954年（昭和29年）に全国で放映されたりします。

また、雑誌「月刊オートバイ」1954年1月号の表紙には、プロ野球巨人軍の川上哲治選手（内野手）が球場でベビーライラック号に乗った姿が飾られました。川上哲治は、1953年には日本プロ野球史上初の1500安打を達成し、数々の賞も受賞したスター選手でした。同年3月に発行された広報誌「ライラック タイムス」にも川上哲治の姿が見られます。後のライラック タイムスには、長嶋茂雄選手も掲載されたことがあったようです。

さて、1954年（昭和29年）は、朝鮮戦争特需が終わり、オートバイの需要が昨年の2/3程度に落ち込み、各オートバイメーカーに不況の波が押し寄せていました。そして、204社あったオートバイメーカーは、この年に88社にまで減少しました。

その中、丸正自動車製造は大阪支店を開設し、販売ルートをさらに広げます。

生産性向上と合理化の波

1954年（昭和29年）4月、本田技研工業は浜松市葵町に2万坪の新工場（浜松製作所葵工場）を稼働させます。この工場には、外国から調達した最新鋭の工作機械が導入されていました。この頃、溝渕定は本田技研工業の新工場を見学していますが、おそらくこの葵工場だったと思われます。

溝渕定は、本田技研工業の新工場で検査工員の多さに驚かされます。その数は、組立工員よりも多かったのです。部品を流れ作業で全数検査し、それを組み立てていきます。部品の全数検査は、検査費用はかかるものの、組み立て直しが減り、出荷後のトラブルも減るので、結果的に安上がりとなり、お客様満足の高さにもつながります。自社との製品に対する考え方の違いを痛感しました。

この頃、競合他社が開発したオートバイの中にも、シャフトドライブ方式を採用したものが出現し始めていたこともあり、焦りもあったと思います。

オートバイレース優勝とその功罪

1955年（昭和30年）11月に、日本で初めて全日本の本格的なオートバイレース、全日本オートバイ耐久ロードレース（通称：浅間高原レース、第1回浅間火山レース）が開催されました。公道や浅間高原をコースとした1周19.21kmを5周するというものでした。

次の写真は、そのスタート地点跡地となった場所にある記念碑です。

丸正自動車製造は、次の2クラスに市販車を改造したオートバイで出場します。

• 125ccクラス（ウルトラライトウェイトクラス） ⇒ 市販されているベビーライラックJF-2（SF2）のシリンダー径をボアアップしたベビーライラックJF-3W（SF3）
• 250ccクラス（ライトウェイトクラス） ⇒ 市販されているライラックSYを改造したライラックSYZ

レースの結果、125ccクラスのベビーライラックの成績は振るいませんでしたがチーム総合で2位、250ccクラスのライラックSYZは優勝してしまいます。ライラックSYZに乗った伊藤史朗（いとうふみお、1939～1991）氏が奮戦し、優勝候補だったドリームSAZに乗った谷口尚己（たにぐちなおみ、1936～）氏を僅差で2位に抑えたのです。

この優勝により、ライラック号の名前が日本全国に知れ渡り、神武景気と相まって販売台数はさらに伸びます。

このときの丸正自動車製造の従業員数は700名を超え、売上高は8億円を超えていました。この年の前後がもっとも活気のあった時期だと言えます。ちなみに、本田技研工業の従業員数は2,500名を超えていました。

有頂天の伊藤正

さて、大きなレースで優勝して販売台数が大幅に伸び、増産に入った丸正自動車製造ですが、ここから失敗が始まります。

浜松などにあった部品製造の町工場が、伊藤正に「うちの工場で部品を造らせてもらえないでしょうか」との相談を持ち掛けます。彼らは、伊藤正たちを料亭で接待しそこに芸者を引っ張ってくるなどして、伊藤正らを喜ばせました。

浜松にあった30社以上あったオートバイメーカーの大半が倒産していたため、そこにオートバイ部品を卸していた町工場の社長や営業担当は必死だったと思います。

しかし、彼らは接待の経費をどこから捻出するのでしょうか。もちろん、部品代に上乗せされ、この費用がライラック号の本体価格に重くのしかかります。シャフトドライブ方式は、チェーンドライブ方式と比べて価格が高くなりがちにもかかわらず、ライラック号はさらに割高になりました。

後に、ライラック号の販売台数が減っていくことは明白です。

丸正自動車における合理化は？

丸正自動車製造における社内の合理化はどうだったのでしょうか。

本田技研工業に勤めていた社員が、退社して丸正自動車製造に入社することがありました。伊藤正は、「本田技研工業から来た社員はとても厳しかった」と述べています。

おそらく伊藤正はその社員に頼み、本田技研工業で当たり前だった厳しさを、丸正自動車製造に取り入れようとしたことでしょう。しかし、会社の経営体質は変わりませんでした。

伊藤正は、「これは危ない」と思いつつも、無駄遣いにブレーキを踏めませんでした。つまり、伊藤正は俗世間の誘惑に弱く、小規模から中規模、そして大規模へと成長していく会社を経営するための哲学がなかったと言えます。そのようなワンマン社長の周りはYesマンだらけとなり、トップの弱点を補ってくれる理想のナンバー2は能力が発揮できないので定着しません。

理想のナンバー2のいない会社は、社長が苦手とするところもすべて判断・決断をしなければいけません。

負けん気の強い社長は、負けん気が社外に向いたら成長意欲になります。それが社内に向いたら、社内の優秀なスタッフと喧嘩することになり、優秀な人たちの能力が活かされずに離れていってしまいます。伊藤正の負けん気は社外に向いていたので、開発・製造・財務それぞれの部門に優秀なスタッフがいました。

彼らに出していた方針は、ある程度はコントロールしていたとおもいますが、自分が把握できないことは「なんでもやれ」と任せきりの方針を出していたように思います。そのような方針では、それぞれの部門長は会社全体の考えではなく、自分の部門を中心に考えがちになり、各部門が連携を取りにくくなります。すると、部門毎の合理化ができても、部門間を超えた全体的な合理化が難しくなります。

また、伊藤正は社長ではいたものの、財務は苦手だったと思われます。

技術者の社長は、たいてい財務は苦手です。財務の基本は、「入るを量りて出ずるを為す」です。将来に入る収入を予想して、それに見合った支出を行うことです。財務部門でのミスは、野球で言うところの外野のエラーのようなもので、必ず痛手を被ります。

会社が大きくなると、経営判断の誤りが、大きな損失につながるため、分野ごとに能力のある幹部を集め、経営の全方位を固める必要があります。藤沢武夫は、本田宗一郎が苦手とするところをすべて担い、開発部門以外の人選や人材育成も行いました。

本田技研工業との潜在的な実力差

1956年（昭和31年）、本田技研工業は経営理念を策定、翌年1957年（昭和32年）は事務の合理化を開始。海外から輸入した高性能な工作機械を扱える人材も育ち、高性能なオートバイを安価に量産できるようになりました。

本田宗一郎と藤沢武夫の仕事に対する厳しさや、倒産の危機を乗り越えた本田技研工業の経営体質は、まさに筋肉質でした。危機を乗り越えた経験が、本田技研工業にとっての資産として残りました。

1956年の丸正自動車製造の売上高は9億円4,000万円（現在の価値に換算すると約56億円）ほどありました。本田技研工業は79億円ほどあったので、丸正自動車製造と本田技研工業の売上高の差は8.4倍ほどです。

丸正自動車製造の工場にある工作機械は旧型ばかりだったので、本田技研工業に技術力と生産力で遅れを取っています。また、このときの丸正自動車製造の販売店数は196店舗でした。都道府県の平均販売店数が4.2店です。本田技研工業はカブF型の販売で、販売店数を大幅に伸ばしていたので、販売力も圧倒的に負けていました。

丸正自動車製造は、この年に台湾向けに125ccのオートバイ（おそらくライラック・サンキュウ AQ）44台の販売契約を締結しています。丸正自動車製造にとって、初めて海外取引締結に成功し、海外の販路拡大も狙っていたことがわかります。

伊藤正は、国内だけでなく海外向けの販売を伸ばすことを考えていました。しかし、この時点で厳しい合理化に舵取りをし、技術力と生産力の向上や、効果的な販売方法の確立に注力しなければいけない時期に差し掛かっていました。

最初の倒産まで、あと5年のことでした。

本田技研工業の値下げ攻勢

1957年（昭和32年）3月と8月、日銀は2度の公定歩合引き上げを行い、銀行の金利が上がりました。本田技研工業は、資金調達が難しくなったこのタイミングに合わせて、主力商品のドリーム号とベンリイ号の値下げ交戦を、3月と8月の2度も連続して仕掛けます。まさしく強者の兵法です。

1度目の値下げには、多くの会社が追随できたことでしょう。藤沢武夫は、その追随を見定めるように、同じ年に2度目の値下げを行います。その価格は、「他のメーカーが、当分追いつけない値段をつけて、一挙に、量を確保するという大作戦であった」と西田通弘は後に述べています。

本田技研工業は、この前後に値下げの他にも他社にないサービスを導入しています。

• 1年保証の導入
• 小売価格を全国統一化

これらの仕掛けには、オートバイメーカー各社は参ったと思います。この仕掛けに、量産できない多くの企業が薄利多売を余儀なくされ、当時最大手のトーハツですら追随できませんでした。

経営の悪化

丸正自動車製造も例外なく経営不振を迎えます。ベビーライラック号以降、いくつも新商品を開発しますが、大きな会社を支えるだけのヒット商品は生まれませんでした。

丸正自動車製造の設備は古く、エンジン以外の多くの部品を外注していたため、生産性の向上とコスト削減が困難でした。そのときの外作が9割程度で、丸正自動車は組み立て工場としての生産性向上を図る方針を取っていました。オートバイ業界は、極度の価格・性能競争時代に入りましたが、この方針によって設備投資が後手になり、先進企業に追従できませんでした。

1957年（昭和32年）10月に第2回浅間火山レースが開催され、丸正自動車製造は125cc部門に4台、250cc部門に4台、350cc部門に2台と、合計10台で出場。主力となる125cc部門と250cc部門はすべてリタイア、350cc部門は2台とも最下位となりました。経営の実力が、オートバイレースの結果にも現れています。

同年は、東京都中央区宝町に新社屋が完成します。この負担も大きかったことでしょう。しかも、1957年～1958年の時期は「なべ底不況」と言われ、鍋底のように景気が停滞し、それが長期化するのではないかと言われていました。それでも、売上高は12億8,000万円に達していました。

そして、1958年（昭和33年）に丸正自動車製造は、ベビーライラックの後継機としてニューベビーライラック号（90cc）を、そしてニューベビーライラック号の上位機種のライラックEN（125cc）を発表します。今まで4サイクルエンジンにこだわってきた丸正自動車製造ですが、ニューベビーライラック号とライラックENでは製造コストや材料費の安い2サイクルエンジンを採用しました。また、ボディも簡素なものでした。

ニューベビーライラック号のコンセプトは「自転車よりも手軽」でしたが、市場はまだまだ荷物運搬用のオートバイを求めていたため、ニーズに合致せずあまり売れませんでした。

この年の売上高は、前年比で約10％減の11億5,500万円でした。なべ底不況からの回復が望まれたことでしょう。

丸正自動車は設備増強の資金調達のために、9月に株式を公開します。

スーパーカブの誕生

1958年（昭和33年）、それに対して本田技研工業では、倒産の危機の原因ともなっていた世界レベルの工作機械が性能を発揮し、また技術陣の総力を結集し、傑作とも言われるオートバイ「スーパーカブC100」が発売されます。燃費が良いうえ、壊れにくく、運転しやすく、小型なのに馬力があり、値段がはなはだしく安いと来ます。スーパーカブは、空前の大ヒット商品となり、モペッド市場を席捲しました。

本田技研工業は、1959年（昭和34年）に米国法人の設立し、マン島TTレースに初出場を果たしてメーカーチーム賞を受賞します。メーカーチーム賞とは、規定時間以内に全車が上位入賞を果たすことで得られる賞です。初出場でのメーカーチーム賞受賞は、マン島TTレース史上初でした。

その後の国内外での大きなオートバイレースは、本田技研工業が上位を独占していったことは言うまでもありません。そして、2年後にはマン島TTレースの表彰台を本田技研工業のオートバイが独占します。

この年の丸正自動車製造の売上高は9億1,000万円ほどと、2年間で売上高が30％ほど落ち込みました。通常であればここで大手術です。それに比べ、本田技研工業の売上高は2年間で2.5倍程度増加し260億円ほどとなりました。

鈴木自動車工業との提携を持ち掛けられるも伊藤正がワンマン拒否

1959年（昭和34年）、いよいよ経営が怪しくなった丸正自動車製造は、メインバンクの大和銀行から鈴木自動車工業（現スズキ）との提携を持ち掛けられます。このときの売上高に対する金利支払い額の割合は、2%程度に達していました。

鈴木自動車工業の売上高は丸正自動車製造の7倍ほどあり、利益が充分に出ている優良企業でした。

この提携にサインをすれば、丸正自動車製造は救われていたのですが、伊藤正は「本田宗一郎を裏切ることはできない」という私情から経営陣に相談もせずに独断で断ります。当時鈴木自動車工業の2代目社長であった鈴木俊三（すずきしゅんぞう、1903～1977年）氏は、本田宗一郎と仲が悪いことで知られていました。

その後、当然ながらメインバンクからの金融引き締めが始まります。

1959年8月に開催された、第3回浅間火山レースには、250cc部門にライラックLS18R1を2台のみ出場させましたが、結果は上位をホンダが独占しライラックは最下位でした。

設備投資の資金がない丸正自動車製造は、現在手持ちの設備で新しいオートバイを開発し続けましたが、高性能なオートバイ（ヒット商品）が生まれることはありませんでした。

倒産の引き金になったライラック・モペットの誕生

1960年（昭和35年）、丸正自動車製造はスーパーカブが築いた小型オートバイ市場に参入すべく、初の小型車となるライラック・モペットを発表します。

次の写真がライラック・モペットです。2サイクル50ccで、ボディとシャーシが一体となったモノコックボディに前後車輪は片側サスペンションが採用され、セルスタートはもちろんのことグリップ操作での遠心式自動変速ができるといった、オシャレで女性でも運転しやすいスクーターでした。各社が、スーパーカブを模したオートバイを開発する中で、丸正自動車製造は独自性の高いスクーターを開発したのです。

大手自動車メーカーと提携

これが大手自動車メーカーS社（現、M社）の目に留まり、ライラック・モペットのOEM契約を持ち掛けます。自社で開発していたモペッドの販売不振により、斬新なデザインのライラック・モペットの可能性に注目したわけです。

このとき、丸正自動車製造のメインバンクであった大和銀行が手を引いていたため、東海銀行との取引が始まりました。東海銀行のあっ旋でS社との提携を持ち掛けます。

大手自動車メーカーが、なぜライラック・モペットに注目したのか。

当時S社は、スクーターではトップのシェアを誇っていましたが、50ccクラスのラインナップが弱く、本田技研工業のスーパーカブなどの競合にシェアを奪われ、30％程度まで落としていました。そのため、新型モペッドを開発しても採算が取れるかどうかわからない状態でした。

また、前年にS社から発売したモペッドは、シャフトドライブを採用していました。シャフトドライブのオートバイと言えば丸正自動車製造ですが、S社にとっては「まさか丸正自動車製造がモペッドに参入してくるとは」という具合に、さらなる強敵が出現したことになります。また、ライラック・モペットは価格が安かったので、競争力もあると判断したようです。

販売網の権利売却と設備投資

次の表は、丸正自動車製造の売上高と経常利益の推移です。

1960年（昭和35年）の丸正自動車製造は、年間の売上高が14億円以上に回復していました。利益は前年比で約3.8倍と大幅に増えていますが、これは、銀行からの融資を受けるために粉飾したとも言われています。

受取手形の不良分の貸倒処理、研究開発費や工具・金型の減価償却がほとんど行われていいなかったようで、利益が出ていたかのように見せかけていますが、実際のところ、2,000～3,000万円程度の赤字だったようです。おそらく、バランスシートの棚卸資産は大幅に増大していたことでしょう。

ともあれ、経常利益率は粉飾していた1960年ですら、1.8％程度と、極めて悪い数字です。ちょっとした景気変動ですぐに赤字に転落しそうな、極めて不安定な企業でした。利益のほとんどを設備拡張につぎ込んでいたため、資金難に陥っていました。設備投資を行い、生産性を高めることで、他社との価格競争に追随できると踏んでのことでした。

S社は、丸正自動車製造の台所事情を知ってか、「丸正自動車製造が持っている販売網と権利を売ってほしい」と提案します。「当社の販売網を活かすことで、モペッドだけでなくライラック号も売ることができます。販売はお任せください。」という具合で会話が進んだのでしょう。

伊藤正は、「S社が全国で販売してくれるので、苦手な営業から解放される。また、権利を販売したお金で自社の設備投資ができる。」と期待し、S社に丸正自動車製造が持っていた販売網と権利を無担保の資金援助3,000万円とモペッド6,000台分の代金の前払い2億3,700万円、合計2億6,700万円で売却します。

伊藤正は、本田宗一郎から技術だけでなく、自由経済と競争原理の大切さも学んでいたはずです。それにもかかわらず、生死を左右する販売を完全に他社依存するという、自ら足かせを装着する苦渋の決断をしました。伊藤正は、「S社が助けてくれる」ということで、子会社になったかのような錯覚でいました。

しかも、製造原価5万円のところ、S社には3万9,500円で契約し、1台売れるごとに約1万円の赤字で販売しているのです。

それほど精神的に追い込まれていたということでしょうし、それぐらいの卸価格でないとスーパーカブには勝てませんでした。また、間もなく実施されるであろうオートバイ輸入の自由化で、廉価で高性能なオートバイが輸入されるようになり、ますます経営が危うくなることが予想されていました。

伊藤正は「設備投資で生産台数を増やせば製造原価を下げられるし、S社の販売網に乗ればなんとかなるだろう」と踏んでいました。他社依存のバクチ的な戦略です。

この頃、モペッドのブームが到来していたので、モペッドメーカー各社は設備投資し、月産12万5,000台と戦後最高の製造台数に至ります。

S社は、ライラック・モペットに独自のVベルト自動変速機を搭載させたり、前輪の片側サスペンションを両側に変更したりするなど、改造したものをOEM製造させて発売しました。

道路交通法施行によりモペッドの需要が激減

しかし、1960年（昭和35年）12月に施行された道路交通法により、モペッドの使用は許可制から免許制になり、二人乗りが禁止されて、モペッドの需要が激減します。

モペッドメーカー各社は、二人乗りが禁止された50ccエンジンを、二人乗りができる51cc以上に改造して販売するという苦肉の策で対応しました。この策が案外、市場に受け入れられたようです。しかし、ライラック・モペット（販売名：ゲールペット）は簡単には改造ができない設計で、市場ニーズに対応できませんでした。

ちょうどその同時期に、オート三輪ブームが起こり、1960年（昭和35年）は国内でオート三輪の生産台数のピークに達していました。オート三輪とは、前輪が1輪のトラックのことです。

さて、1960年（昭和35年）にS社としては、「低価格で競争が激しいモペッドよりも、単価が高くブームも来ているオート三輪を販売した方が売上アップにつながりやすい」と考えていました。S社の経営陣らは、丸正自動車製造とOEM契約を交わした当初からオートバイ部門の縮小・撤退を決定していました。

そうとも知らず伊藤正は、S社とのOEM契約に基づいて、設備投資を行いモペッドなどの量産を開始。資金繰り悪化の解消を夢見ますが、積極的に販売する気のないS社は契約に背いてオートバイを大量返品し、在庫の山を築いてしまいます。

1961年（昭和36年）は、モペッドの国内生産は月産7万台と、前年よりも40％以上も減産されるという、モペッドにとって暗黒時代とも言えるものでした。

丸正自動車製造は、もともと月産500台だったものを、この頃には月産1,500台まで製造できるまでに設備を増やしており、月産5,000台を目標としていましたが、S社は当初購入予定の6,000台のみで手を引きました。

最初の倒産

丸正自動車製造は、在庫のオートバイやモペッドを独自に売ろうにも、販売網を失っていたため売れませんでしたし、提携解消後に新たに販売網を築くための時間と余力はありませんでした。

当時、池田内閣が所得倍増計画を打ち出しており、1961年（昭和36年）から5か年で5兆円ほどの道路投資が決定し、高速道路などの建設も予定されていました。それが実現すると「オートバイ需要がさらに増える」と予想されため、各メーカーではそれに合わせた長期計画の策定が行われました。それに対して、丸正自動車製造では先行きが暗く、長期計画を立てようにも無理な話でした。

鈴木自動車工業との提携を再度模索しますが、その頃は鈴木自動車工業も経営不振だということで、提携は実現しませんでした。

実のところ、この年の鈴木自動車工業の税引後利益は前年比165％と、過去最高益を出していました。しかし、自社でモペッドを新規開発していたことや、自社工場の近代化を行っていたこと、丸正自動車製造の負債額が大きく膨らんでいたことなどから、ていよく断られたのが本当のところでしょう。

またこの頃は、労働運動が盛んに行われていた時代でした。1961年（昭和36年）1月26日、丸正自動車製造の社内では従業員が倒産の不安から労組を結成しました。

またこの頃に、浜松の工場で工場の管理に従事していた溝渕定が本社に呼ばれます。そこで決算書を見せられた溝渕は、「ここまで酷いとは思わなかった。なぜここまで悪くなるまで対策しなかったのか？」と憤ります。

同年10月11日に労使間で労働争議が開始されます。

その日、伊藤正はS社との交渉の中で、担当常務からは「手切れとして、明日の手形引き落としの金額をやる」と言われるも、「その場しのぎではダメだ」と拒否します。交渉は決裂し、その翌日の12日に不渡り手形1,300万円、負債17億5,000万円で、休業宣言がなされました。

浜松の工場に勤めている従業員らは、そこにいる重役に対して、不渡り後からの未払い賃金の支払いを求めて交渉します。交渉の末、賃金は在庫しているライラック号の現物908万円相当と、現金173万円で支払われました。

組合は、浜松で会社の再建について、伊藤社長との話し合いを求めましたが、伊藤社長は浜松に来てもらえませんでした。そこで労組は、11月10日に静岡県地方労働委員会事務局に「労働争議あっせん」を申請しました。

労働争議あっせんは、事務局職員が仲介して話合いによって紛争の解決を支援する制度です。あっせん員が東京本社に訪れて、伊藤正と交渉し、11月19日に交渉が行われることになりました。19日を含めて3回の交渉の結果、11月の給料未払い分の支払いや、差押えられている財産の譲渡などが話し合われ、25日に工場が閉鎖されて、全従業員が解雇されました。

伊藤正が48歳のときでした。

溝渕定は、倒産の残務整理を終えた1962年（昭和37年）1月、オートバイ製造を始めたばかりのブリヂストンからの誘いを受けて転職しました。

和議成立

伊藤正は、資金調達を本田宗一郎に相談しますが断られてしまいます。しかし、翌年1962年（昭和37年）、本田技研工業の下請けとして部品を発注することを約束してくれ、2月に従業員40人で仮操業を始めています。本田技研工業の下請けになった事実によって和議申請が成立します。

そのころの本田技研工業と言えば、アメリカ進出で大成功し、マン島TTレースの2クラスで1位～5位を独占し、四輪自動車を発表し、鈴鹿サーキットを完成させるといった、まさしく飛ぶ鳥を落とす勢いで成長していました。その本田技研工業と取引をするということは、債権者にとって補償が担保されたようなものです。

和議によると、S社や金融機関の債務を除いた、一般債務7億4,000万円の半額を切り捨てた3億7,000万円を、事業再生後半年を据え置いて、10年年賦で支払うという内容でした。

米国向けのオートバイ製造で再起を図る

何かと本田宗一郎に助けられてきた伊藤正ですが、本田技研工業の下請けを続けるさなか、オートバイ市場への再起を考えます。本田宗一郎は再起のことを知っていたそうですが、見て見ぬふりをしたと言われています。

この頃は、オートバイメーカーは20社程度しか生き残っていませんでした。しかし、本田技研工業、ヤマハ発動機、鈴木自動車工業の3社は、マン島TTレースなどの国外レースで好成績を収めて輸出が伸びたため、国内で需要が落ちている中でも生産台数を増やしていきました。

丸正自動車製造の再起は、国内での販売だけではかなり難易度の高いものだと容易に予想できます。そこで、本田技研工業の米国進出での成功を見ていたこともあり、米国向けの新車を開発し始めるのです。

米国進出のときに「ホンダがアメリカで売れるなら、丸正にできないはずはない」と発表しています。

またもや本田技研工業を追いかけるのですが、これは夢というよりは嫉妬でしょう。伊藤正はこのとき49歳ですので、引退するのにはまだ早い年齢ですし、技術力もあります。「やらまいか」精神で自らを奮い立たせ、再起を図ります。

嫉妬の強い社長は、事業に失敗することが世の常です。また、国内事業がうまくいかないための挽回策としての海外進出は、これまた失敗することが世の常です。

同年、第9回全日本自動車ショーにて米国向けのオートバイを発表。1963年（昭和38年）に生産開始をします。

1964年（昭和39年）、社名を株式会社ライラックに変更し、米国向けにライラック号を輸出します。

2度目の倒産

米国の輸出には仲介人を立てましたが、仲介人に足元を見られ、高額なマージンの要求に泣かされます。

それでも再起を夢見て輸出を続けるのですが、「オートバイを製造できる資金があるなら、借金を返してくれ」という債権者からの度重なる督促と、銀行もお金を貸してくれないという状況に屈し、1967年（昭和42年）に再び倒産します。

このときばかりは、さすがの本田宗一郎も手助けしませんでした。

夢破れた後に

その後、伊藤正（53歳）は再びオートバイの夢を追いかけることを一切断ち切るため、すべての工作機械を売り払い、図面や資料を焼却したと伝えられています。そのときに焼却できなかったのが、アート商会時代に撮影された、本田宗一郎を中央にした1枚の集合写真でした。

後の伊藤正は、創業時の工場跡地に駐車場とライラック荘という名称の旅館を建て、その旅館を18年ほど運営されます。妻や子供名義の資産を売却して得たお金や旅館の売上を返済に充て、借金を完済します。

浜松市にシティーホテルが進出してくると、旅館の売上が下がるので、それをアパートに改築して、そのオーナーとして生涯を終えます。現在、その跡地にはライラック・ガーデンという名称のマンションがあり、オートバイ製造の面影すらありません。

1992年（平成4年）、本田宗一郎が亡くなった翌年のこと、伊藤正（79歳）は都市開発で取り壊される予定のアート商会浜松支店の建物を訪れます。

この場所は、アート商会浜松支店発祥の地から徒歩3分ほど、ライラック荘から徒歩12分ほどのところにありました。おそらく大戦前後に移転したのでしょう。

工場内のホコリをかぶった棚には、湯たんぽが残されていました。それを眺める伊藤正の目には、オヤジに負けまいとする執着はもうありませんでした。

負けず嫌いの性格がナンバー2を寄せ付けないことも

社長は負けず嫌いな性格の人が多いことでしょう。伊藤正も本田宗一郎もそうでした。負けず嫌いの性格の社長の中には、自分よりも優秀な部下を認められない人も少なからずいます。そういった社長は、ナンバー2候補の活動を阻害する場合があります。

トップは経営参謀からの諫言を素直に聞けるかどうかが問われます。もし、経営参謀からの諫言を素直に聞けない場合は経営参謀が離れていき、トップの周りはYesマンだらけになり、会社は末期を迎えます。

自慢話を繰り返すようになると、そのような兆候が現れていることが多いので、ご注意ください。また、社長が従業員に経営哲学や経営理念を繰り返し述べ伝えることは、とても大切なことなので、頻繁に伝えることが大切です。

社長の年齢が40歳を超えてくると、分野によっては自分よりも若い人に能力で負けてしまうことが出てきます。そういった優秀な人材が入社してきた場合は、経営哲学で導くことが必要です。そのためにも、会社の規模の成長に合わせて、社長も成長していくことが肝要です。

渋沢栄一が「論語と算盤」と述べられたように、経営者には人間学と採算学の両方を勉強することが大切です。この2つは、いくら勉強しても勉強のやり過ぎはないのです。

もし、あなたの会社に藤沢武夫が入社したら？

もし、あなたの会社に藤沢武夫が入社したら、あなたの会社はどのようになるでしょうか？ 想像してみてください。

本田技研工業の場合は、4年後に売上高が約220倍。本田宗一郎と藤沢武夫の両名が引退したときには、連結で約2万3,000倍に成長しました。

社長ご自身が、どのような夢やマインドなどを持っていたら、現在に生まれた藤沢武夫のような存在が参画してくれるのか、ぜひお考えいただきたいと思います。

本田技研工業の経営理念

本田技研工業では、社内報などを通じて、経営哲学やトップがつかんだ市場の動向、トップが何を考え何を目指しているのかなど、従業員にトップの考えを伝えることをしました。社内報でトップの考えを残すことによって、その後の本田技研工業を大きく成長させ、河島や久米などの2代目以降の社長たちにとっての指針ともなりました。

1956年（昭和31年）1月の社内報に「社是」と「わが社の運営方針」として、経営理念が発表されます。

その社是の中には、「わが社は、世界的視野に立ち」と世界を目指していることが明記されています。また、運営方針には会社を運営していく上での経営判断の方針が描かれています。

30人の壁を突破できる鍵は経営理念

経営理念を作成していない会社の従業員数は、通常であれば30人ぐらいまでが限界です。経営理念を作成し、浸透させることで、30人の壁を突破することができます。

会社が大きくなるためには、組織戦で戦ってスケールメリットが出なければなりません。また、30人以上の社員に給料を払うための売上を得るために、販売網の構築やヒット商品を出し続けることも必要です。

従業員数が30人まででしたら、社長の目の届く範囲内ですので、社長の考えが伝わりやすいです。もともと会社の創業期に集った人は、家族だったり、知り合いだったりと、気持ちの伝わりやすい人が多いはずです。

従業員数が30人を超えてくると、一般採用の人が増えていくため、経営理念を浸透させるなどして、社長の目の届かないところでも、質の高い仕事をしてもらうように育成する必要があります。

今までアットホームな会社の雰囲気だったものを、会社の成長に合わせてイノベーションさせていき、従業員数が500人を超えたときには、ガバナンスが完全に別のものになっている必要があります。

そのためにも、従業員数が30人に達する前に社長の考えを経営理念などに昇華し、明文化して従業員に浸透させ、従業員全員が高いレベルの仕事ができるようにすることが大切です。

丸正自動車製造の経営理念は？

一方、丸正自動車製造の経営理念はどうだったのか。経営理念はあったかもしれませんが、私の調査では発見できませんでした。

ところが、本田技研工業を模倣し、ベビーライラック号がヒットし、たまたま浅間火山レースで優勝して人気が高まったため、また溝渕定などの優秀な技術陣がいたことで、大きな会社に成長できました。

その結果、ムリ・ムダ・ムラが大きなひずみとなり、経営危機に陥って限界がきました。

伊藤正の方針は、上述（丸正自動車製造の立ち上げとライラック号の開発）したように、「何でもやれ」でした。厳密には、「本田技研工業に勝てるのであれば、何でもやれ」だったと思われます。経営方針が「何でもやれ」ですと、従業員は経営全体を見て判断ができないので、どうしてもムリ・ムダ・ムラが発生してしまいます。

丸正自動車製造は1956年（昭和31年）の段階で、あらゆるものを改革する必要がありました。会社に新しい血液を入れ、エネルギーを補給しつつ、新陳代謝して老廃物を出し、筋肉質の経営に結び付け、新しいメシの種を探し続けるべきでした。また、強者の兵法と弱者の兵法を理解し、正しい戦略や戦術を取る必要がありました。つまり、経営理念を作成し、それに合致しないものは「ノー」を言わなければいけませんでした。

社長は見たり聞いたりして経営の勉強をし、考えて試して教訓を得、それが智恵や経営哲学と言われるものになっていきます。それ基づいて経営理念を作成し、そこから導き出される方針に基づいて「イエス」か「ノー」を判断していきます。

会社が大きくなってくると、そうしなければならない時期が必ずくるのです。

丸正自動車製造は、本田技研工業の後追いをするだけで成長できたので、社長の智恵の部分が育っていなかったのです。

伊藤正の経営哲学浸透の推測

小さな会社で経営理念がない場合は、従業員数が少ないので、社長が持つ経営哲学を従業員に直接伝えていけば良いと思います。

伊藤正は、会社が小さい頃は、技術に関しての哲学を、従業員に繰り返し述べていたはずです。なぜなら、溝渕定は伊藤正の影響を受けていたはずですし、その溝渕定は見事に丸正自動車製造の生産部門を運営し、オートバイを生産し続けることができました。

そうして会社が大きくなるにつれ、伊藤正の経営哲学が固まり始めていったことでしょう。

伊藤正が会社経営を通じて教訓として得られた経営哲学を、伊藤正は部下に語ることができたとしても、実践できていなかったのではないかと推測します。