社長の夢実現への道
社是と社訓の違いとは？両方を作る理由と社是の作り方
このコラムは、「社是を練り上げて浸透させることで、会社をイノベーションさせたい」とお考えの社長向けの内容です。
社是念に関連する用語は、さまざまなものがあります。表題にもある、「社是」や「社訓」の他にも、「経営理念」や「ミッション」、「ビジョン」、「経営指針」、「行動指針」などがあります。
なお、社是の読み方は、「しゃぜ」です。
社是をつくりたい社長の多くの方は、国内外のさまざまな会社の社是をお調べになられたことでしょう。ところが、「社是がどのようなものなのか、今一つつかみどころがない」と思われたり、「社是は、このような一言で良いのだろうか？」と感じられたりしたはずです。
それもそのはずです。社是に関する用語の定義は、会社それぞれで、明確な決まりがないこと、そして、社是には、一般公開されていない隠された要素があるためです。
チームコンサルティングIngIngは、さまざまな企業の経営理念を研究をしている中で、機能する経営理念には構成要素があることを発見しました。これについては、前掲のコラム「経営理念の構成要素」をご覧ください。
このコラムでは、社是と社訓に絞って、社是と社訓の違いを明確にし、チームコンサルティングIngIngが提唱する「正しい経営理念」の構成要素と照らし合わせました。また、社是や社訓を練り上げて浸透させることの効果、経営幹部の仕事の質の高め方について述べたいと思います。
社是と社訓の違い
社是と社訓の違いを述べる前に、社是と社訓のそれぞれの意味を考えたいと思います。
社是とは？
社是とは、会社が是とするもの、会社が正しいとする考え方、つまり会社が大切にしている価値観を表したものです。別の表現では経営理念の構成要素の一つ「基本理念」としている場合が多くあります。
会社によっては、社是と称して経営判断をするための経営指針を公表しているところがあります。会社によって社是の定義はバラバラですが、それでもかまいません。
社是が経営指針の役割をしている場合は、社是の他にも、基本理念や企業ビジョン（全社目標）が策定されていれば、社是が機能すると思います。
社是を基本理念と同等のものと定義している場合には、次の3つの要素を含むものだと理想的な社是といえます。
- わが社の存在目的
- わが社でもっとも大切にする価値観
- 具体的な仕事目標が引き出せること
社是にこれらが含まれることによって、わが社が誰を対象にして、どのような貢献をしていけばゴールなのかが明確になります。そのゴールのことを、全社目標と言います。
ちなみに当社では、社是とは「基本理念と経営指針が合わさったもの」と定義しています。
社訓とは？
社訓とは、「会社の訓（おし）え」ですから、全社員に要望する行動指針と定義したいと思います。
社訓を掲げておられる企業を調べると、経営指針のような判断や行動の基準を箇条書きで書かれているものも少なからずあります。
そこで、良い社訓を作るためには、次の3つのことが学べる要素を入れると良いでしょう。
- 社員たちの仕事への熱意が高まること
- 社員たちが正しい判断ができ、仕事能力が高まること
- 社員たちの考え方が正しくなり、精神性が高まること
社訓は、会社の規則をまとめた社則とは異なるものだと、ご理解いただけることでしょう。社訓をつくることで、明快で公平な人事評価を行うことが出来るようになる効果もあります。
もし、社訓といっしょに社是も作られる場合には、社是を補完する内容を社訓に入れると良いでしょう。
社是と社訓の違いのまとめ
結局のところ、社是と社訓の違いをおおざっぱに述べると、社是は「全社が力を合わせて目指すべき方向を表すもの」であり、社訓は「社員一人一人が成果を上げ、精神的にもより充実した仕事ができるようになるためのもの」であるといえます。
社是と経営理念の違い
それでは、社是と経営理念の違いは何でしょうか。社是の意味は、先ほどお伝えしましたので、経営理念の意味を簡単に述べたいと思います。
経営理念の意味には、広義な意味と狭義な意味の2種類あります。
広義な経営理念の意味
広義な意味での経営理念は、次の4つのものを含む、会社全体の経営理念のことです。
- 基本理念
- 企業ビジョン（全社目標）
- 経営指針
- 行動指針
ここで述べる経営指針は、単年度の経営方針とは異なり、企業ビジョンを達成するための経営判断基準のことです。
狭義な経営理念の意味
狭義な意味での経営理念とは、上記の4つの項目の中の「基本理念」と同じ意味になります。
基本理念とは、会社が大切にしている価値観を短い一文で表したものです。
社是と経営理念の違いは？
広義な意味での経営理念では、経営理念の中に社是や社訓などを含みます。つまり、社是と社訓が合わさったものが、上記4つのものをパッケージ化された「広義の経営理念」と同一の意味となります。
狭義の経営理念の意味では、社是と経営理念は同一のものです。
社是と社訓の両方を作る理由
社是と社訓を組み合わせて作り、それを浸透させることによって、会社が目指すべき方向が明確になり、社員のモチベーションと仕事の質、実力が高まり、人材が持つ時間がより大きな価値を生むようになります。
社員の仕事に無駄が多くなってくると、会社は傾いてくることでしょう。それを改善していくのが、社是と社訓です。社是と社訓を練り上げ、従業員に浸透させることです。
なぜ、仕事の質を高めるために、社是と社訓の両方が有効なのでしょうか。
社是だけの場合、会社の価値観や目指すべき方向性を示すことができ、社員の一体感が生まれますが、どのように働いたら仕事の質が高まるかがわかりません。
また、社訓だけであれば、成果が出せる働き方はわかりますが、会社が目指すべき方向が示されないため、社員の一体感が醸成しにくく、セクショナリズムにおちいる傾向を修正できません。
会社が目指す方向性と、成果が出せる働き方が合わさってこそ、仕事の質が高まり、時間を活かせるようになります。
社是の作り方
社是の作り方は、会社によって異なります。社長がお一人で決める場合もあれば、経営参謀と何度も話し合って決める場合もあります。
社是の作り方ですが、これといって決まった方法はありませんが、良い内容の社是を作りたい場合には、今までのの経験から述べると経営理念コンサルタントといっしょに作ることです。
先日、とあるクライアント社長と「SWOT分析を見直す」というテーマで打ち合わせをしました。SWOT分析を正しく行うためには、分析の前に、自社が何を目指しているのかを明確にする必要があります。
そこで、社長が目指されるもの、自社の将来像、自社の顧客とすべき人や企業、その顧客が求めている価値を明確にしていきました。
2時間ほど経過して、会社が目指すべき方向性が明確になり、それを短い文章で表しました。すると社長が「会社の理念をこの文章に変更したい」とおっしゃったのです。
その社長は、経営理念が大切だと思われていたようで、10年以上も前にお一人で経営理念や会社の未来像を考え、その実現を願い続けてこられたそうです。
しかし、私は経営理念策定の専門家ではないのですが、経営理念のことをある程度知っている私とのたった2時間の会話だけで、今まで10年以上目指していたものが変わってしまったのです。
経営理念コンサルタントであれば、さらに高揚感のある社是を策定することができます。
ここでは、社長お一人で社是を作ることを想定し、社是の作り方について、よく聞かれる3つのことをお答えします。
社是の内容
まず聞かれることは、社是の内容です。良い社是は、「価値観」と「会社の存在目的」や「社会貢献」が含まれたものです。また、策定された社是の意味をよくよく考えてみると、それら3つのことが想像できるものです。
それらを考え抜き、それらを社是の中に盛り込むことができれば、経営幹部を成長させ、より多くの社員をインスパイアできる良い社是になります。
社是の長さ
社是の長さは、短いほど良いとされています。どうしても長くなってしまう場合には、タイトルとサブタイトルのように、長めの文章と、それを端的に表した標語のようなものといった、2種類の文を作っても良いと思います。
なぜ、短い文が良いかと申しますと、短い文は思い出しやすいからです。常に社是を思い出して経営判断ができるように、短い文が望ましいです。
社是は誰が作るべきか？
では、社是は誰が作るのでしょうか。それは社長ただ一人です。
会社の存在目的は、会社の未来の姿でもあります。会社の未来の姿を明確にイメージできる人は社長ただ一人だからです。部下が、「このような会社にしたい」と考えていても、社長が首を縦に振らなければ、それは実現しないためです。
社是を作るに当たり、社員の意見を聞くことは良いと思います。社是を作るのに一体感が出るためです。しかし、社員の意見を鵜呑みにしていては、会社は社員のものになってしまいます。中小企業の場合、会社の責任者は社長ただ一人ですので、社長が全責任を負って社是を作り上げるべきです。
社長の「このような会社にしたい」という企業ビジョン（全社目標）や「幹部にこの基準で経営判断をしてもらいたい」といった経営指針を社是に盛り込み、また社訓と合わせて社員に浸透させることで、社員の労働の質が高まり、ますます時間が価値を生むようになります。
社訓に入れるべき「時間の生み出し方」
人にとってもっとも大切なものが時間です。しかし、時間は軽視されがちです。時間について、ドラッカーは次のようなことを述べています。
日本人は人の財布は盗まないが、人の時間は平気で盗む。
私の場合、過去にクライアントの社長に対して、ついつい話し過ぎることがあったり余計なことを話して、社長の時間を取らせてしまうことがあり、後で深く反省をしたことがあります。私も典型的な日本人なのでしょう。
チームコンサルティングIngIngでは、コンサルタント向けの社訓として「コンサルタントの基本」というものをつくっています。その中の一つに、
耳は2つ、口は1つ
というものがあります。これは、「自分が話をする時間よりも、人の話を聞く時間を2倍以上長くしましょう」という意味です。これができると、コンサルタントが社長の時間を奪うことが少なくなりますし、高いコミュニケーションスキルを身につける第一歩になります。
この例ように、社訓の内容に、大切な経営資源である「時間」の生み出し方を入れることをおすすめします。「時間をどのように生み出すのか」といった働き方の要素や、「ムリしていないか、ムダな部分はないか、ムラはないか」といった反省的な要素を入れると良いと思います。
社訓は、「社長自らそれに従って行動しなければ、浸透しにくい」ということを、自らの反省を交えて付け加えておきます。
経営幹部の仕事の質を高めるためには
社是と社訓は、人材の持つ時間が大きな価値を生むために必要であることを述べました。一方、経営幹部の仕事の質を高めるためのものもあります。
それは、「経営指針」です。
経営指針を立てる前に、先に基本理念としての社是、企業ビジョン（全社目標）をつくることが大切です。なぜなら、経営指針は基本理念の実現に奉仕するものだからです。もちろん、社訓も、社是に奉仕するものですから、作成の順序は同様です。
経営指針は、会社の重要な意思決定に際して社長ご自身が考え抜き、最善の答えを得るための判断基準です。それがそのまま社長に代わって経営判断をする経営幹部にとっての判断基準にもなります。
経営幹部すべてがこの基準に則って経営判断を行うことで、会社として常に正しい決断が行えるようになるわけです。
それによって、企業ビジョンを達成することができ、ひいては基本理念を達成することが可能となるものです。
まとめ
社是と社訓の違いから、その機能について、また経営指針についても述べました。経営理念を作成し浸透させ、会社にイノベーションを起こすためには、正しい経営理念を作る必要があります。正しい経営理念には、4つの構成要素があります。
ここで述べた構成要素が一体となって全社に浸透することによって、経営理念は初めて機能するようになります。ぜひ、機能する正しい経営理念を構築していただきたいと思います。
この稿を読んでくださっている社長で、もし、満足のいく社是・社訓ができない方、作成した社是・社訓が社員に浸透しなくて悩んでいる方は、当社の経営理念コンサルタントがご支援いたします。ぜひ経営理念コンサルティングの導入をご検討ください。
貴社の社是・社訓を練り上げ、イノベーションに貢献できれば、これに勝る喜びはありません。
この記事の著者
経営・集客コンサルタント
平野 亮庵 (Hirano Ryoan)
国内でまだSEO対策やGoogleの認知度が低い時代から、検索エンジンマーケティング（SEM）に取り組む。SEO対策の実績はホームページ数が数百、SEOキーワード数なら数千を超える。オリジナル理論として、2010年に「SEOコンテンツマーケティング」、2012年に「理念SEO」を発案。その後、マーケティングや営業・販売、経営コンサルティングなどの理論を取り入れ、Web集客のみならず、競合他社に負けない「集客の流れ」や「営業の仕組み」をつくりる独自の戦略系コンサルティングを開発する。