経営理念とは？社長のための経営理念作成浸透マニュアル

経営理念とはどういったものか？

経営理念は、全社員が従うべき会社の取り決めのことです。それは、社長も例外ではありません。経営理念は、社長の考えよりも上位にあるものです。

経営理念の内容は、一言であったり、箇条書きのものであったりしますが、会社が目指すもの、それを実現するための考え方や方針が明文化されたものです。

経営理念とは、経営の理念ですので「社長が会社経営において大切にしていること」や「全社員が従ってもらいたいもの」です。

社長の目指すものには、社長個人の内向きのベクトルと外向きのベクトルがあります。内向きのベクトルは「欲」、外向きのベクトルは「利他」です。経営理念とは、このベクトルが一致する内容のものであり、それを実現するための大きな方針です。

経営者の死に物狂いで事業経営をしてきた中から、たくさんの学びがあり、そこから得られた教訓、人生観、宗教観、哲学、信条などに基づいてつくられたものです。

経営者は、自分の時代が終わっても「次の時代に自社を引き継いでもらいたい」という気持ちを込めて、経営理念を策定することもあります。

そのようにして作られた経営理念によって、立派な会社を目指していくことができます。

正しい経営理念を構成する4つの要素

当社では、「正しい経営理念」というものを、「全社員が従うべき取り決めのことで、次の4つの要素がパッケージ化されたもの」と定義しています。

1. 基本理念
2. 企業ビジョン（全社目標）
3. 経営指針
4. 行動指針

この4つのパーツは、図のように上流に位置するものが基本理念です。内容もシンプルなものになります。上から下に流れていくように、パーツが構成されます。

作成していく順序も、基本的には上から作成していく流れになります。

これら4つの意味は、次節にてご説明いたします。

もちろん、この4つで構成された経営理念が完全に正しいものかと言えば、そうは思いません。結局のところ、どのような経営理念であったとしても、社長が想い描く会社の姿が実現するのであれば、それが正しい経営理念なのです。

上記のこのように定義した理由は、経営理念を作成し浸透される理由が、一言で「立派な会社にしたいから」というものです。この「立派」とは、他社と比較しての場合もありますし、社長が抱く志を実現し得る企業のことを指す場合もあります。それを実現するために、当社の今までの経験上、上記の4つの要素が必要だということに至りました。

当然ながら、これら4つの名称は、企業によって異なることが多いです。経営理念を作成したら、浸透時に言葉の誤解を防ぐために、最初の方のページに、言葉の定義を記載しておくと良いと思います。

経営理念の4つの要素の解説

上記の経営理念の4つの要素についてご説明いたします。

以上、当社が提唱する「正しい経営理念」の4つの要素をご説明いたしました。この4つの要素の詳細は、経営理念の構成要素をご覧ください。

経営の悟りが高い社長ほど経営理念がシンプル

経営の悟りという言葉は、あまり聞きなれない言葉だと思います。松下幸之助先生や本田宗一郎先生、佐伯勇先生、稲盛和夫先生など、そういった大経営者の方々が遺された言葉からは、何とも言えないオーラを感じます。そのような経営の至言を残された経営者のことを、「経営の悟りの高い経営者」と呼んでいます。

そして、経営の悟りの高い経営者が作成した経営理念の内容は、何ともシンプルなものである傾向があります。

理念経営とは？

理念経営とは、理念に基づいて経営を行うこと。もしくは、そうなっている状態のことです。

もちろん、経営理念が出来上がっただけでは、理念経営ができているとは言えません。経営理念が浸透して、経営理念に基づいて事業活動することがカルチャーとして根付いた状態が、理念経営に至った状態です。

正しい経営理念には、崇高な言葉が並んでいることと思います。ですので、それが完全に実現することは、まずありえないことです。

実のところ、経営理念の実現を目指し、それに向かって成長している企業が、「理念経営ができている企業」なのではないかと思います。

間違った理念作成理由の典型、「社員を働かせるため」

そのことを、一部の社長は勘違いをして、「経営理念は、社員を働かせるために作るものだ」と考えている方もいらっしゃいます。しかし、そのような考えで作られた経営理念は、搾取のための経営理念ですので、会社を崩壊させてしまうことが、容易に想像できます。

例えば、社長が強権で、馬車馬のように社員を働かせるための経営理念を作ったとしましょう。そのような経営理念は、発表された瞬間に社員が全員辞めていってしまいます。

また例えば、立派な経営理念だったとしても、社長だけが治外法権で、毎日ゴルフ三昧だったらどうでしょうか？

経営理念には立派なことが書いてあったとしても、社長ご自身の考えや行動がそれに合っていなければ、社員はそのような経営理念には従えません。

経営理念を作る目的

経営理念を作る目的は、社長の志や使命感によって、「会社を大きくして、より多くの人を幸せにしたい」と考えたときに、社員にどのように働いてもらい成果を出してもらうのかを示すためです。そして、会社の永続的発展の基礎を築き、立派な会社を創ることです。

そのためには、社長の成長も必要です。実のところ、経営理念を作る理由は、経営理念の作成は、本当の目的は「社長の自己変革のためにある」と言っても良いと思います。

経営理念を作成する目的は、社長を奮い立たせ、「社長が馬車馬のように働くため」、「社長の脳みそが溶けるまで会社の未来のことを考えるため」にあると思います。そして、その健気に働く姿勢でもって社員を説得して、「社員にご協力いただく」という考え方が正しいと思います。

経営理念の目標

経営理念を作成し浸透させるための目標は、社長はもちろんのこと、社員が基本理念や企業ビジョンの実現に向けて事業活動に取り組んでいる状態にすることです。

基本理念や企業ビジョンに描かれたことを実現するために、社員が一丸となって事業活動をしている状態にすることです。社員が自ら高い目標を持ち、それを実現するためにモチベーションが高い状態を維持している状態です。

そうなるためには、経営理念を口頭で伝えるだけではいけません。もちろん、経営理念を普段から口頭で伝え続けることは大事なのですが、口頭で伝えるだけでは、経営理念が浸透した状態を創ることはできません。

経営理念の浸透では、経営理念を実現するための仕組みをつくることも、目標の一つとなります。

優れた会社にある優れた経営理念

会社には必ず存在理由があり、その内容は、一部の例外を除いて「社会やお客様に利益をもたらす」といったものです。社会やお客様にもたらす利益があるので、お客様は自社の商品やサービスを選び、それにお金を支払ってくださいます。それによって、会社が生き残ったり、成長したりできます。

お仕事の代金は、お客様に貢献して得られるものです。その貢献あることで、会社が生き残ることが許されるのです。お客様が支払ってくれる代金の年間の合計が「年商」です。年商の大きな会社は、「社会に大きな利益をもたらしている会社だ」と言えます。

そのような大きな会社には、必ず優れた商品やサービスがあります。優れた商品やサービスの前に、優れた経営理念があり、それが企業文化として定着しています。それによって、優れた商品やサービスが生み出されています。つまり、理念経営が実現した姿がそこにあります。

優れた経営理念を持つ会社に起きること

優れた経営理念を作成し、それを浸透させるによって、次のようなことが起こります。

• 自社や自社製品・サービスが、社会から受け入れられ続ける
• より多くのお客様が自社製品・サービスを利用し続けてくださる
• 社員が生産性の高い仕事をして成果を出し続けてくれる
• そのための仕組みが出来上がっていく

自社や自社製品・サービスが社会から受け入れられるためには、社会貢献がポイントです。自社都合の製品やサービスは、基本的に社会に受け入れられるものではありません。そして、より多くのお客様が自社製品・サービスを利用していただくことで、会社が成長していきます。

社長や経営幹部は、事業活動によってどれだけのお客様に利益をもたらすのかを知り、経営計画を立て、それを実現できる人材を増やしていく必要があります。社員が良い商品・サービスを開発し、量的・質的な生産性を高めていく必要があります。

それを実現するための仕組みが、会社のノウハウとして蓄積されていくことが大切です。

ときどき「わが社を『学習する組織』にしたい」とお考え、仕組みづくりの前に、社員研修ばかり求める企業もあります。社員に研修を受けさせることだけが学習する組織ではないと思います。それは単に「研修させる組織」です。全社員が事業活動を通じて学習し、それをノウハウとして組織に蓄積し成長していける組織が、学習する組織だと考えます。

正しい経営理念の3つの条件

これらのことが明文化されている経営理念が、正しい経営理念だと言えます。つまり、次の3つのことが正しい経営理念の条件となります。

1. 会社がどのような社会貢献をするのかが導き出せる
2. 将来の事業規模がイメージできる
3. それらを実現するためのあるべき働き方や考え方が導き出せる

これらの内容が全方位的に明文化された経営理念、もしくはこれらの内容から全方位的なものが示唆される経営理念が「正しい経営理念」です。

多くの経営理念を分析していると、書いてある文言は違えども、同じような業界で同じような規模であれば、経営理念の内容が似てくる傾向があります。

正しい経営理念のあるべき姿

経営理念は、社長の悟りが高まればシンプルなものになることを述べました。

しかし、シンプル過ぎたら、社員の誰も経営理念に込められた深い意味を理解することはできません。つまり、機能しない経営理念になりかねないのです。

機能しない経営理念は、正しい経営理念とは言えないはずです。そこで、経営理念をいくつかに分解して理解しやすいものを構築する必要があります。

「風が吹けば桶屋が儲かる」という諺があります。風が吹いたら、なぜ桶屋が儲かるのでしょうか？

風が吹くことと、桶屋が儲かることの間には、「何らかのプロセス」があります。これを、会社に当てはめたとすると、「わが社は、世のため人のための会社だから、質の高い仕事をするように」と言われたようなものです。ほとんどの社員は理解ができませんし、完全に理解できる人は、社長お一人のことでしょう。

ここで、「世のため人のため」ということが基本理念に該当するもので、「質の高い仕事」が結果を得るための行動です。その間には、いくつものプロセスに相当するものがあります。それが、次のようなものです。

• 企業ビジョン（全社目標）
• 経営指針
• 行動指針
• 仕組みづくり
• マニュアル化

基本理念が実現した姿が企業ビジョンです。その究極が全社目標です。それを実現していくための経営判断の基準となるものが、経営指針です。そして、質の高い仕事をしていくために、全社員が基準とすべき考え方や、仕事の仕方が、行動指針です。

それらに基づいて、会社が仕組みで動けるようにイノベーションさせていきます。出来上がった仕組みは、誰でも成果が出せるようにマニュアル化をします。もちろん、仕組みやマニュアルは、理想に近づけるように改善されていき、全社員がより質の高い仕事ができるようにします。

経営理念という大きな仕組みで質の高い事業活動ができ、全社目標の実現のために永続的にイノベーションしていける組織を創り上げる会社にする経営理念が、正しい経営理念のあるべき姿です。

社長の事業活動への情熱がみなぎる

経営理念を作成することの最大のメリットは、社長の事業活動への情熱を高めることです。

会社の規模は、社長の情熱の量に比例すると言われています。これは、稲盛和夫氏の理論です。

経営理念は、社長の公器な志を明文化したものです。それを自分自身で、時間をかけて、じっくりと練り込んでいくのですから、その練り込み度合いが高まれば高まるほど、社長の事業活動への情熱が高まり、社長のエネルギーが企業ビジョンの実現に集中するので、会社の業績が上がり始めます。

経営理念の作成に取り組み始めると、今までさまざまな情報に振り回されていた社長が、信念を持ち、本業に取り組むようになります。

経営理念の作成に取り組まれると、社長の情熱とエネルギーが本業に集中していくので、経営理念が完成する前から、会社の業績が上がり始めるのです。このことは、経営理念の作成を本気で取り組み始めた社長に共通するメリットです。

社員の気持ちが一つになる

多くの社長が、経営理念を作成する理由は、「社員の気持ちを一つにする」という理由にあるのではないでしょうか？

経営理念のメリットには、社員の目指す方向が一つになるというメリットがあります。社員の目指す方向が一つになれば、社員はそれを実現するための提案をしてくれるようになります。

経営理念がなかったときには、社員は社長が何を目指しているのかさえわかりませんでした。そのような状態で、社長に提案などできるわけがありません。

社員が何をしたらいいのか分かりやすくなる

大企業であれば、経営理念が作成され、それに従って経営がなされているため、社員はすでにカルチャーとして経営理念を受け入れている状態です。中小企業では、経営理念どころか、社長が何を目指しているのかさえ分からないので、社員は社長から何を求められているかわかりません。

そのような何をしていいのかわからない状態で、社員は勝手に成長してはいけないので、社長に対して何を目指しているのか、何をしたらいいのか訊ねると思います。正しい経営理念が立ち上がると、会社がどのような人をお客様として、どのような価値を提供していくのかが明確になります。

社員にとってのお給料は、お客様から得られます。お給料は社長が払っているようなものですが、実のところお客様からお仕事を頂いているために得られるものです。つまりは、「利益率」という間違った経営理念ではなく、最低でもお客様のことを経営理念として即答してもらいたいものです。

社員の仕事に対する喜びを感じるときは、誰かに貢献できていることを実感したときです。そして、自分の成長を感じたときです。正しい経営理念が掲げられると、社員は自ら何を考え、どのような行動をしたら良いのかを考えるようになります。それが実現できたら、世のため人のために自社があることに誇りを持つようになります。

ちなみにその会社は、社員は長くても3年ほどしか定着しませんでした。社員は、一部の優秀な社員を除いて、社長に対して協力的にはなりませんでした。ちなみに、その優秀な社員は、2～3年ほどで独立起業していきました。

「お客様への貢献」という内容を自社独自の言葉で社員に伝えることによって、社員は奮い立つものです。そして、それを実現するために社員は工夫してくれるようになります。

愛社心のある経営幹部や部門長が育つ

経営理念の浸透では、経営理念研修を開催します。一般社員向けに開催する経営理念研修は、社長に代わって経営幹部や部門長が行います。

そのときに、経営理念の理解が浅いと、経営理念が浸透しにくく、会社をイノベーションさせられないかもしれません。社長から重責を担った経営幹部や部門長は、必死に経営理念を理解しようと、経営理念に込められた意味を深く理解するために、何度も何度も経営理念を読み返すことになります。

経営幹部や部門長は、最初は経営理念の内容を、「このような簡単な内容だったら、自分でも作ることができる」と思っている人もいます。経営幹部や部門長は、社長が作成した経営理念を深く理解しようとすればするほど、経営理念の内容の深さに驚くことになります。経営理念研修で社員に解説していく中で、入念に練り込まれた経営理念に感動さえ覚えるようにさえなる人もいます。

そして、そのような奥深い経営理念を作成した社長を、心から尊敬するようになります。

自社を立派な会社にイノベーションさせていくことを決意して、経営理念を本気で作成し、社長自ら実践していく後ろ姿を見て、経営幹部や部門長が鼓舞されて、成長していくのです。

経営理念に基づいて事業活動をしている社長は、会社と一体のものですので、その気持ちが愛社心につながります。愛社心を持った経営幹部や部門長を育成したいのであれば、正しい経営理念の存在が必須です。

経営理念を作成できるのは社長ただ一人

経営理念とは、社長以下、会社に所属する人材すべてが、経営理念に従って仕事をするものです。社長も例外ではありません。

すると、経営理念を作成できる人材は、自社のことを最もよく知っている人物で、経営の専門家であること。つまり、社長ただ一人です。

なぜなら、他人が作成した経営理念を社長ご自身が、それに従うことができないからです。

会社の最高決定権を持っているのは、社長ただ一人です。その決定を経営理念に基づいて行うわけですから、他人が作成した経営理念ではいけないわけです。他人が作成した経営理念に基づいて社長が決定するとなると、その会社は社長のものではなく、経営理念を作成した他人のものなのです。

そういったことから、経営理念を作成できる人材は、社長ただ一人なのです。

経営理念は他の会社から字面をコピーしただけでは機能しない

経営理念を他の会社のものをそのままコピーして使用した社長がいました。零細企業では、私はそれで良いと思います。

守破離と言われるように、最初は、尊敬する先輩経営者を真似して、自分オリジナルの経営理念を作成していけば良いのです。

字面だけを真似しても、経営理念の内容の深い意味を理解していなければ、経営理念が機能することはありません。そのため、一般採用が始まり、小企業から中企業を目指す段階では、そのままコピーした経営理念ではいけないと考えています。

経営理念は、社長の考えが明文化されたものであることが、社長の情熱を高めるものです。そのためにも、社長の考えに基づいて、オリジナルなものを作成すべきだと思います。

ちなみに、当社の基本理念である「泥中の花」は、尊敬する先輩経営者が作成した経営理念の一部をコピーしたものです。

先ほど、立派な会社の経営理念で「情熱」というシンプルなものをご説明しましたが、その社長を尊敬し、「自社の経営理念も『情熱』にしよう」ということで、「情熱」と毛筆で書かれた色紙を額縁に入れて、社長室に飾っているだけでは、何も起きないのです。

社員に経営計画を作成させた社長

経営理念ではありませんが、とある会社で経営計画を社員に作成させていた社長がいました。

社長は、出来上がった完璧なまでもの経営計画を見て、一言、言い放ちました。「よし、これで良い。君がリーダーとして、これを実現させてくれ。」

私は、「この会社は、社長がオーナーで、この社員が社長だ」と思いました。

その会社では、人心が離れ、社員の入れ替わりが激しい会社となりました。

経営理念も同じです。経営理念は、経営計画よりも上位に位置づけられるものです。その経営理念を社員に作成させようとしている社長もいます。

経営理念を社員に作らせた会社

経営理念は、経営のプロである社長が作成すべきことは、述べるまでもありません。その経営理念を、次の世代を担う社員に作成させようとした会社がありました。

次の世代を担う社員に作成させることは、「社員にも経営に関わってもらい、経営幹部に成長してもらいたい」「社員に主体性を持ってもらいたい」という社長の想いがあり、一見すると良いことかと思います。しかし、その社長は、次の3つを間違っていました。

1. 経営を知らない社員に作らせようとしたこと
2. 社員の中から、経営理念作成の参画を希望した優秀な社員を20名ほど選び、全員で作らせようとしたこと
3. 社長は一切の口出しをしないと約束したこと

結局、その会社はどうなったか分かりませんが、社員のモチベーションは高まることは無く、今まで通りの会社になっていったと予想します。

零細企業のときは、経営理念は必ずしも必要ない

会社が設立されたときの従業員は、多くの場合は社長お一人やご家族、知り合いなどの身内だけでスタートすると思います。そして、何年かの努力を経て少しずつ事業規模が拡大し、身内や知り合いを採用していくと思います。

身内や知り合いは、社長からするとコミュニケーションの取りやすい人材です。そして、人数は少ないので、社長が持っている経営哲学や事業活動に関する考え方などは、それらの人材に直接伝えることができます。いわゆる零細企業の文鎮型組織です。

そういった事業規模の場合には、経営理念なるものは必要ありません。優れた商品・サービスを持つことがスタートです。そのために必要なものは、社長の先見力です。それによって売れる商品やサービスがつくられ、実績を出します。その実績に可能性を感じて、社員がついてくるのです。

ただし、そのときに次の成長に向けての布石が必要となります。それがなければ、会社の停滞を招きます。その布石にはいくつかありますが、思いつくところで述べるとするならば、次のようなものです。

• 会社が何を目指しているのかを社員に普段から話す
• 仕事内容を固めて、それをマニュアル化する
• 社員にどのように働いてもらいたいのか、さまざまな目標を紙に書いて出す
• 仕事をしている中で得られた教訓を、紙に書いて残す
• 社員からの報告は、紙に書いて提出してもらう

これらの内容は、会社の成長に向けての訓練になります。

社員は、自社が将来どのようになるのかを気にしている人が多いです。社長は、社員のために会社が何を目指しているのか、普段から話してあげてください。1回話しただけでは、社員は本気にしません。何度も話しているうちに、社員は理解してくれるようになります。

そのためにも、会社の将来のことを社員に話せるような内容にまとめておいた方が良いです。

将来に事業規模を拡大したいと考えている社長であれば、経営理念は必要ないとしても、社長の志や未来ビジョンは明確にしておいた方が良いです。未来ビジョンとは、社長が個人として目指しているビジョンです。

また、小企業に成長するまでに、短期経営計画づくりや事業活動の仕組みづくりを行って、正しい経営理念をつくるための「社長の悟り」を高めていってください。

零細企業から小企業に成長するときに経営理念が必要

零細企業から小企業に成長するときに経営理念が必要となります。なぜなら、社長の目の届く範囲では、社員は指示通りに仕事をするのですが、社長の目の届かないところでは悪気なく指示通りに働いてくれなくなるからです。

ただし、完璧な経営理念ではなく、将来に経営理念を完成させることを念頭に置いての、経営理念の原型とも言えるもので良いです。

小企業から中企業に成長する過程で経営理念がおおよそ固まる

小企業からさらに事業が拡大し、中企業を目指すようになってくると、経営理念は進化してきます。人数は50人を超えてきていることと思います。

そこで、「経営理念は変えてはいけない」という固定観念にとらわれてはいけません。経営理念は、基本的には変えないことになっていますが、それは大企業での話です。中小企業では、経営の実態に合わせて進化させることが大事です。

経営理念は、会社の成長に合わせて「前向きに進化させることが大事」であり、最終的な正しい経営理念に創り上げられていくものなのです。経営理念を頑なに守って、会社の成長を止めたり倒産させたりしたら、本末転倒です。

小企業から中企業に成長させるためには、経営幹部や部門長を育成する必要があります。経営幹部や部門長の育成は、社長に代わって経営判断を行い、実績を積み重ねることで行われます。そのときに、社長が経営幹部や部門長に方針を示し、社長に代わって経営判断をしてもらいます。

そうすることで、社長が繰り出す方針が正しいものかどうかを、社長ご自身が知ることになり、その経験を基にして、経営理念の要素の1つである経営指針が醸成されていきます。

この段階での経営理念の内容は、上述した4つの要素に仕上がっていきます。

1. 基本理念
2. 企業ビジョン（全社目標）
3. 経営指針
4. 行動指針

経営理念がここまで固まり、浸透された状態になると、言葉の言い換えや行動指針の項目追加はあるものの、経営理念が大幅に変更されることは、ほとんどありません。

ただし、ここで行動指針を固めていくためには、膨大な時間を要する場合があります。そこで、行動指針の基本的な内容については、テンプレートを基にして、それを修正して利用した方が良いです。

行動指針の基本的な内容が網羅されたテンプレートを使用されたい場合は、当社にご相談ください。

経営理念作成への取り組みは早い方が良い

簡易的な経営理念が必要となるタイミングは、自社が「零細企業から小企業へと成長するとき」と述べました。零細企業から小企業と言っても、従業員数が5人から50人と幅が広いです。

「では、従業員数が何人のときか？」と聞かれたら、それは条件によって異なります。

なぜなら、経営理念が社長の経営に対する悟りによって完成していくのであれば、従業員数が多くなった会社の方が、それだけ社長の悟りが高いと言えるので、良い経営理念ができるからです。しかし、従業員数が多くなればなるほど、会社のイノベーションに対する反発が強くなってしまいます。

社長の経営の悟りが高まり、「世のため人のための会社を創りたい」と考えるようになったら、簡易的な経営理念を早い段階から作成し始めることをおすすめします。

1. 最初の経営理念作成のための準備

最初に作られるべき経営理念は、社長が実現したいことや社会貢献、社長の経営哲学や事業経営の考え方、ノウハウをシンプルにまとめたもので構成されます。

• 社長の志
• 社会貢献
• 経営哲学や事業経営の考え方
• 事業経営のノウハウ

社長は、これらについて考えをまとめたり、心に決めたり、体得したりすることで、それが基になって経営理念を作成することになります。

2. 社長の志を立てて固める

まずは社長ご自身の志を固めることから始めます。「志として固まった状態」とは、社長が人生をかけて実現したいことを発見し、それを信念として固めたものです。

社長は、何か思うことがあって起業したことと思います。その思うことが、初めは「お金持ちになりたい」といった自分中心なことだったかもしれません。しかし、お金持ちになるためには、お客様にとって価値のある商品やサービスを開発し、販売して、お客様に貢献しなければいけません。

また、さらに事業を拡大していくためには、自社が社会から受け入れられないといけません。そうならば、社会貢献を目的とした企業を目指すべきです。

事業が拡大し、「そろそろ経営理念を作成しないといけない」とお考えになられた頃には、社会や人々に対して貢献する何か志していることと思います。その志を明文化して、何度も読み返して「本当にこれが私の志なのだろうか？」と繰り返し考えます。「これ以外に考えられない」という、大きな目標が見つかると思います。それを実現することを誓い、過去の自分と訣別するのです。

志を立てるときは、人生計画を同時に立てると考えやすいです。

3. 未来ビジョンを企業ビジョンに変換する

社長の志が立ち、固められたら、その志が実現した姿を「未来ビジョン」としてイメージ化し、企業ビジョンに変換します。

4. 簡易的な行動指針、それを補うルールやマニュアルを作成する

社長の志が固まり、企業ビジョンが明確化され、社長が本気でその実現を目指したときに、多くの協力者が必要であることを悟ります。

また、その協力者は、たいていは社長よりも優秀な人はいません。なぜなら、社長よりも優秀な人は独立起業してしまうからです。ちなみに、この段階で優秀な社員が入社してきたら、「いずれは独立起業していくものだ」と考えた方が良いです。

そのようなことで、会社が優秀でない人でも成果が出せるように仕組みづくりをしていく必要があります。仕組みづくりができる人材をも育成できるように、仕組みづくりをするのです。

そのときに、社員全員が良い仕事ができるようになるための、全社員が従う行動指針と、部門毎の特有の行動指針や、それらを補うルールやマニュアルを作成します。その内容は、簡易的なものでかまいません。

ルールやマニュアルは、行動指針では具体的でない作業の部分を補うものです。全社員は、行動指針やルール、マニュアルに従って仕事をするようにします。

簡易的な行動指針の内容については、「行動指針の『あいうえお』のすすめ」をご覧ください。

5. 行動指針やルール、マニュアルをブラッシュアップし共有する

行動指針やルール、マニュアルができたとしても、もちろん最初はトラブルだらけです。トラブルが発生する理由は、社員が原因ではなく、行動指針やルール、マニュアルに問題があるからです。

トラブルが発生する度に、行動指針やルール、マニュアルをブラッシュアップしていき、ブラッシュアップされたら関係のある社員全員にすぐに共有します。

ここで、ブラッシュアップとは、行動指針やルール、マニュアルの内容を検討して、トラブルが発生しないように変更したり、追加したりすることです。ブラッシュアップのときは、顧客サービスを優先するのか、それとも企業ビジョン実現を優先するのかといった、優先順位が出てきます。ブラッシュアップの検討は、最初は社長が率先して検討に入るようにしてください。

このようにして、会社オリジナルの行動指針やルール、マニュアルが固まっていき、その実施がカルチャーとなります。

カルチャーとなったら、社員はわざわざ行動指針やルール、マニュアルをいちいち読み返すことはありません。カルチャーになっているので、自然に行動指針やルール、マニュアルに従って行動ができています。何かトラブルが発生するときは、行動指針やルール、マニュアルに従って活動ができていないときです。

そういったときに、行動指針やルール、マニュアルを確認し直すことになります。

行動指針やルール、マニュアルの作成には、ものすごく時間がかかる場合があります。行動指針の作成を時短されたい社長は、当社の行動指針フォーマットの導入と、経営理念コンサルティング支援の導入をご検討ください。

ルールやマニュアルの作成方法については、別の機会に述べたいと思います。

6. 経営幹部や部門長を育成すべき段階で経営指針を作成する

行動指針やルール、マニュアルが固まってくると、顧客から選ばれる企業に成長していき、さらに事業規模が拡大していきます。社員が育ちやすく、成果を出しやすくなっていると思います。すると、社員がすぐに会社を辞めないで定着するようになります。

社員数が増えて小企業を超えて中企業に成長させる段階になれば、経営幹部や部門長を育成すべきときです。

行動指針やルール、マニュアルのブラッシュアップを検討する担当者の中から、経営の知識や部門毎の専門性の高い知識・経験を持ち、社長に意見してくれる人材の中から、経営幹部や部門長に抜擢するようになります。

経営幹部や部門長には、社長から目標や業務改善などを行う経営方針を与え、社長に代わって経営判断し、目標達成に責任を持つようにします。経営方針には、短期的なものから長期的なものがあります。まずは経営哲学となる長期的なものと、1年間の短期的なものの2種類を提示することから始めます。

これらの方針も、前向きに変更することはかまいません。

経営幹部や部門長が育ち、社長とそん色のない経営判断ができるようになってくると、社長は会社の未来に向けた仕事をする時間ができるようになります。

このように、経営理念は作成したら終わりではなく、進化させていくことが大事です。

時間がかかることを肝に銘じること

経営理念は会社の運命を決めてしまうものです。ですので、短時間にパッとできてしまうようなものは、経営理念とは言えないと断言します。本物の経営理念は、何かツールやフレームワークを使って、パッと出来るようなものではないのです。

経営理念の作成に取り組み、納得のいくものができるまでに、10年ほどを要する社長もいらっしゃるくらいです。当社がコンサルティング支援をさせていただいても、経営理念の完成までに、早い方で1年以上を要しています。

下手な経営理念を作成し、社員の人間性をムチャクチャにしてしまうくらいであれば、まだ経営理念が無い方がマシです。

経営理念が完成するまでの間は、社長は社員に口頭で会社の目指すものを話すようにしてください。

最高のものを仕上げること

経営理念は会社の運命を決めてしまうものであれば、最高の内容に仕上げる必要があると思います。

経営理念を作成するときに、社長によっては、現実では到底達成できないような、とても壮大な未来ビジョンを想い描く方がいらっしゃいます。「このような盛大なことを考えても良いのだろうか？」と遠慮されて、現実に即したものを想い描き直す場合もあります。

未来を想い描けるということは、それが実現できる可能性を意味します。経営理念を作成したときに、町工場のオヤジだった社長が、世界を代表する会社にまで成長させた例も、数多くあります。本田技研工業然り、IBM然りです。

未来を想い描けることは、社長のセンスです。その想い描く力が、未来の会社をつくります。

経営理念は、今の会社の現状を超えて、社長の想い描くことができる最高の理想を実現すべく、作成してください。

集中できそうなとき、気分の良いときに作成すること

経営理念を作成するときは、集中することが大切です。経営理念を作成し始めたら、そのことだけに集中して、他のことを一切考えなくても良い時間をつくることが大切です。そのようなことから、経営理念の作成は、気分の良いときに行ってください。

「気分の良いとき」とは、仕事のストレスやトラブル、悩みがあるときでない、気分転換ができたときのことです。

イライラしている状態で、会社の未来のことを考えたときに、いい経営理念ができるはずがありません。

事業経営に取り組んでいる社長で、仕事の悩みのない人はいません。経営理念を作成する社長には、悩みを断ち切って、集中できるための能力が求められるのかもしれません。

集中できる場所で作成すること

悩みや余計な思いを断ち切るということで、仕事場所から離れたところで経営理念を作成することをおすすめします。

経営理念を作成する時間をつくるために、会社から離れて喫茶店に行ったり、温泉に行ったり、パワースポットに行ったりする人もいます。

会社で作成していたら、いいところで社員から話しかけられ、集中している状態（ゾーンに入っている状態）から現実に戻されてしまうからです。

経営幹部に心配をかけないこと

経営理念を作成している数か月から数年は、経営幹部たちは「社長は何をこそこそ作成しているのか？」と思っていたことと思います。場合によっては、「社長が何か宗教にはまったのかもしれない」とさえ社内で噂されることもあります。その期間を耐えて、社長は経営理念の完成を目指してください。そして、経営幹部には経営理念の作成をしていることを伝えておいた方が良いです。

経営幹部の中には、経営理念の重要性や作成の難易度の高さを、心底知っている人はいません。経営理念の作成に本気で取り組んだ人にしか、その難易度はわからないのです。

ですので、会社にとって最重要な「経営理念の作成」を、万難を排して取り組んでいただきたいと思います。

経営理念が完成して満足しないこと

経営理念の完成には、多大な時間と労力が必要であることは述べた通りです。

経営理念が出来上がるまでに、精魂が尽きてしまう社長がいます。気が抜けてしまう社長もいます。そういった場合に、浸透のところをおろそかにしてしまって、経営理念が社員に浸透せず、会社のおイノベーションが起こせない企業を、少なからずお見受けします。

経営理念は出来上がってからも大事で、浸透させなければ経営理念を作成した意味がないのです。

経営理念浸透の陣頭指揮は、社長自らが行うべきです。なぜなら、経営理念を作成したのは社長ご自身ですし、社長が経営理念の意味を最も理解している人材だからです。

また、簡易的な経営理念を作成した場合には、上記の「経営理念の4つの要素の解説」でご説明したような、正しい経営理念の完成に向けて進化させていくことが大事です。

経営理念が社長ご自身の文章で書かれたものか？

経営理念は、正しい内容であったとしても借り物であったら、それは社長ご自身の経営の悟りではなく、あくまでも借り物です。

経営理念を受取る側からすると、社長がどうしたいのか、社長の言葉を聞きたいのです。ですので、最低限でも基本理念と全社目標（企業ビジョン）は、社長の言葉で書くようにしてください。

また、経営指針や行動指針の内容の一部に、古典などの名言を引用される方がいらっしゃいます。それは、説得力が出てくる場合があるので、良いことだと思います。引用をされた場合は、その解説文を社長の言葉で書くようにすると良いでしょう。

また、何かの経営書に書かれている内容をそのまま引用したい場合であれば、社長の解説を独自に作成し、経営書の内容はそれの補足説明として使用すべきです。経営理念を分析していると、松下幸之助先生や稲盛和夫先生、一倉定先生、ドラッカー先生の言葉が引用されていることを、ときどき目の当たりにすることがあります。当社のご支援では、古典や仏典、聖書なども引用することがあります。

社長の説得力を高めるための補佐的な材料として利用してください。

経営理念を見て、社長ご自身の情熱が掻き立てられるものか？

経営理念作成において、これが最も大切なものなのですが、「経営理念を見て、社長ご自身の情熱が掻き立てられるものか？」ということです。

小さな会社を経営される社長は、あらゆる業務をこなしていくオールマイティな人物でなければいけません。そういった意味で、社長ができているということは、とても多能である優秀な人物と言えます。

しかし、会社が成長するにつれて、その多能性も限界を迎えます。そこで、会社の成長のために自分に足りない能力を、自分よりも高い能力を持ったプロフェッショナルに手伝ってもらう必要があります。

そういったプロフェッショナルが社長と共に、会社の成長に貢献してくれるためには、もちろん社長の先見力や実務能力から来る将来性も感じるのですが、社長の情熱が絶対に必要なのです。どのような事業も、情熱がなければ絶対に大きくならないからです。

そういった意味で、経営理念を作成する段階に至った社長は、「情熱が仕事をする」という段階に来ているのだと思います。

その社長の情熱の源泉となるものが、「わが社が何のために存在するのか？」を考え抜いて得られた大義名分を明文化した「基本理念」なのです。基本理念を読み返すことによって、事業活動に取り組む情熱が出てくる基本理念であれば、「本物の経営理念だ」と言えます。

ですので、他人ではなく社長ご本人の言葉で書かれたものしか、本物の経営理念には成り得ないのです。

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2種類の経営理念コンサルタント

経営理念コンサルタントには、次の2種類です。両方を兼ね備えている人もいます。

1. 経営理念の作成を支援をするコンサルタント
2. 経営理念の浸透を支援するコンサルタント

経営理念の作成支援を依頼するのであれば、もちろん前者の「経営理念の作成を支援するコンサルタント」ということになります。ところが、前者のコンサルタントは人数がとても少ないように思います。

経営理念の作成を専門とするコンサルタントが少ない理由や、経営理念の作成を支援してもらいたい場合に選ぶべきコンサルタントの技量などについてご説明します。

なぜ作成を支援するコンサルタントは少ないのか？

経営理念の作成は、時間や手間がかかります。社長の情熱を高めてあげて、言葉を一つひとつ拾っていき、まるでミツバチが花の蜜を少しずつ集めてきて、そのハチミツの中から一滴のローヤルゼリーを造り出すようなものです。

そのように手間のかかる割に、目的となる「立派な会社を創る」という成果が出るまで、とても長いリードタイムが必要です。そのような面倒な作業にお付き合いしてくれるコンサルタントは少なくなります。

そこで、経営理念の作成支援と言っても、サンプルを見せながらフレームワークを用いて簡易的に作成することが、とても多いのです。経営理念と事業計画を2～3日の研修で作成するようなコンサルタントもいます。そういった方法で作成された経営理念が、「本物の経営理念」であることは稀でしょう。

経営理念の作成を専門としないコンサルタントの支援はどうなのか？

また、多くの経営理念コンサルタントは、経営理念を社長ご自身で作成してもらい、その浸透を支援するというものになります。社長が独自に正しく本物の経営理念を作成していたら良いと思いますが、難しいことと思います。

社長ご自身に、経営理念が正しいものであること、本物であることを依存しています。社長が納得できる経営理念が出来たとしても、それが正しいものであり、かつ本物であることは、当社からすると疑問であることが多いのです。

経営理念の浸透を専門とするコンサルタントに依頼してしまったら、この記事を何度もご覧になり、正しくて本物の経営理念を、まずご自身にて作成なさってください。

正しく本物の経営理念の作成を支援するコンサルタントに求められる技量とは？

社長が納得するものを超えた経営理念を構築するためには、コンサルタントが一方的にアドバイスをするのではなく、社長から積極的で建設的な言葉を引き出すビジネスコーチングのスキルをマスターしていることが大前提であると考えます。

もちろん、経営の原理・原則を語り、社長を納得させられるくらいの力量を持ったコンサルタントでなければ、社長が納得できる経営理念はできないと思います。社長の声なき言葉を丁寧に拾い集められるインスピレーショナブルな人であれば、申し分ありません。

そして、もちろん経営理念の必要性を強く感じている人で、かつ経営理念の定義を独自で持ち、「経営理念とは何か？」という問いに、全方位的に答えられるコンサルタントを選ぶことが大事です。

経営理念は社長が率先して実施できる本物であること

経営理念を社員に浸透させるためには、まずは社長ご本人に浸透している必要があります。つまり、社長も経営理念に基づいて仕事をする必要があり、治外法権は許されません。

社員は、社長の後ろ姿を見て育つものです。正しい心構えや仕事の仕方がまとめられた経営理念を、社長ご自身が率先できないものであれば、社員も経営理念を受け入れるはずがありません。

社長が受け入れられない経営理念は、他人が作成した経営理念だったり、社長が本心から作成したものでないと思います。

社長ご自身が、本気で経営理念に描かれたことの実現に取り組める経営理念が、本物の経営理念です。

浸透しやすい正しい経営理念であること

本物である経営理念であったとしても、社員が受け入れてくれる正しい経営理念である必要があります。

正しい経営理念とは、上述したように、次の3つの条件が満たされているものです。

1. 社会貢献が明示されている
2. 将来の事業規模がイメージできる
3. それらを実現するためのあるべき働き方や考え方が示されている

これら3つの条件がそろった経営理念が提示されたら、社員は自分の将来のことを言われたことと同じことを意味します。

社員は、生活の安定と向上を求めています。社員の多くは、社長が示す未来ビジョンでしか、将来のことを予想することができません。社長が指し示す未来ビジョンから、自分自身の将来像をイメージして、「この社長に着いて行ったら、生活の安定と向上が実現できる」と思えたときに、会社に残ってくれるものです。

作成した経営理念が、本物の経営理念であり、なおかつ正しい経営理念であったときに、社員に浸透させる準備が整ったことを意味します。

1. 経営理念浸透ツールの作成

経営理念の言葉に込められた社長の哲学は、深い意味が込められたものばかりです。多くの社員が、経営理念の浸透で、その言葉をそのまま受け取っても、表面的にしか理解できません。意味が理解できる人がいたら、その人は社長になれる素質のある人です。

そこで、経営理念を誰でも理解できるように、経営理念浸透ツールを作成します。当社の経営理念コンサルティングでは、経営理念が解説されたテキストの作成を推奨しています。それを、「経営理念解説書」と呼んでいます。

経営理念の浸透では、経営理念を全社員が学ぶ機会となる「経営理念研修」を開催します。その研修で、製本された経営理念と経営理念解説書をテキストとして使用します。経営理念は製本し、「大事なもの」として扱ってもらうことが大切です。紙に印刷してホッチキスで止められただけの経営理念は、雑に扱われてしまい、1ヶ月もしたら忘れ去られてしまいます。

経営理念浸透ツールには、必要に応じて、解説要領や解説マニュアル、ワークシートなども作成しておくことをおすすめします。

また、経営理念に基づいて仕事をするということは、今までとは異なる考え方や働き方をしていくことになります。経営理念に基づいた考え方や仕事の仕方ができるように、自己変革を促すようなチェックシートを作成しても良いと思います。

作成する主な資料は次の通りです。

• 製本された経営理念
• 経営理念解説書
• 解説要領／解説マニュアル
• ワークシート
• チェックシート

当社がご支援する企業では、そのようなチェックシートを、「自己成長シート」や「経営理念実践シート」などという名称で利用されています。

企業によっては、支給される手帳に経営理念を印刷し、社員が毎日確認できるようにしているところもあります。

2. 経営理念の浸透は経営幹部や部門長から

経営理念の浸透は、経営幹部や部門長から行います。なぜなら、経営理念の浸透は、経営幹部や部門長の協力が必要だからです。

経家理念の全体像が完成したら、経営理念を社員に発表する前に、経営幹部や部門長に経営理念の全容を伝えます。経営幹部や部門長への経営理念浸透は、社長自らが講師となって計理念の解説をします。そして、部門長に、経営理念の浸透がわが社の将来に関わる重要なプロジェクトであることを伝えつつ、協力を要請します。

社長をはじめ、経営幹部や部門長は、とても忙しいと思います。経営理念の浸透は、経営理念の作成以上に時間のかかることです。しかし、会社にとって目先の利益と同等、もしくはそれ以上に大事なことですので、経営理念の作成と同様に万難を排して行っていただきたいと思います。

経営理念の解説を始めた社長は、最初は緊張していても少しずつ熱が入り出し、経営理念の内容を熱く語り出します。経営幹部や部門長は、社長の熱意に鼓舞され、社長に協力することを決意します。

経営理念の浸透は、社長を筆頭に経営幹部や部門長が行いますが、経営幹部や部門長の中には、社員との話や演壇に立って話すことが苦手な方もいらっしゃいます。経営理念の浸透に合わせて、1on1での対話や、演壇に立っての講演方法などの、コミュニケーションスキルを習得されることをおすすめします。

3. 経営理念浸透プロジェクトの発足

社員数が50名を超えてくる会社の場合であれば、経営理念浸透プロジェクトを発足することになります。

プロジェクトリーダーは、もちろん社長です。そして、プロジェクトリーダーをアシストする人員を経営幹部や部門長から2～3名、そして細かな作業レベルのことを担ってくれるスタッフが1名程度いたら良いと思います。

経営理念浸透プロジェクトでは、経営理念浸透のための計画を作成します。そのプロジェクト名は、「経営理念プロジェクト」とでもすると良いでしょう。

計画には、そのときにすべてのことを詳細に決めることは不可能ですので、次のことに対して方針とスケジュールを立てて実施すると良いと思います。

• 経営幹部や部門長、一般社員の役割と期待すること
• 経営理念浸透の手順
• 経営理念発表会や経営理念研修、経営理念に基づいた各種研修などのイベント開催
• 経営理念に基づいての制度や基準、仕組みの見直し
• 経営理念浸透の目標とフィードバック分析

4. 経営理念発表会の開催

正しい経営理念が完成し、経営理念浸透ツールができ、経営幹部や部門長にも経営理念をご理解いただき、いよいよ全社員に経営理念を発表する時期が来ました。

経営理念発表会とは、特別な会場に全社員を集め、社長自ら経営理念を発表する会です。

社長にとっては、「基本理念や企業ビジョンを、言い訳しないで達成させたい」という決断のときです。この決断が、会社をイノベーションさせるスタートになります。

社員にとっては、経営理念発表会は、我社の未来の全容を知る機会となります。そのためにも、社員の気持ちが一つになっていくための演出が大事です。

経営理念発表会は、零細企業や小企業で社員の人数が少なかったとしても開催すべきです。なぜなら、普段とは違った雰囲気の中で開催することによって、社長の熱意や意気込みを社員に伝えることができるからです。その熱意や意気込みによって、社員の気持ちを一体にすることができます。

経営理念発表会を行った後は、経営理念発表会で高まった熱意が冷めてしまう前に、あまり間を置かずに経営理念を解説するための研修を開始した方が良いです。

5. 経営理念研修の準備

経営理念の浸透の実施は、最初は研修にて行います。その研修の名称は、「経営理念研修」と称しておくと良いでしょう。

経営理念研修の講師となる人は、小さな会社であれば社長です。経営幹部や部門長がいる企業であれば、社長に加え経営幹部や部門長も担当します。

6. 経営理念研修の実施

研修の準備が整い、いよいよ経営理念研修を開催します。経営理念研修では、経営理念解説書をテキストとして、座学で行います。

講師となる人は、研修の前に経営理念の内容を十分に理解し、テキストを使って中学生でも分かるような言葉で説明するようにしてください。そして、一方的に内容を解説するだけでなく、受講者が考えられるように、問いかけをしたり、ワークの時間を取ったりしてください。

研修を担当する経営幹部や部門長は、経営理念研修を開催することで、経営理念に込められた意味や、入念に考え抜かれた内容をより深く理解することができ、内容の深さに驚かれることと思います。経営幹部や部門長は、社員に経営理念を解説しつつも、教えている自分自身が学びになっていることに気が付きます。

経営理念を浸透させる機会は、経営理念研修だけではありません。経営理念を本当に大切に思っている社長は、ことある毎に社員をつかまえて、経営理念について語っています。ときには社員食堂で若手社員をつかまえ、ときには経営会議のときに、会議開始時に経営理念について語ります。

そのような社長の行動も、経営理念研修の代役になります。

7. 経営理念に基づいた経営計画と経営方針の作成

経営理念研修が開始されたら、次にそれと並行して、経営理念に基づいて経営計画と経営方針を立てていきます。

このように、経営理念の実現は壮大な計画なので、それを細分化した計画を別途作成します。細かく細分化すると、フィードバック分析もしやすくなり、経営理念の実現に向けて進んでいることが確認できるようになります。

経営理念と経営計画の関係の詳細は、「経営理念と経営計画の関係とは？」をご覧ください。また、経営方針について詳しく知りたい方は、「経営方針とは？経営方針の種類と内容」をご覧ください。

8. 経営理念に基づいた制度や基準、仕組みの見直し

経営理念を会社に根付かせるために、あらゆることが経営理念に基づいて行われなければいけません。経営理念に基づいた経営計画を立てたように、事業活動も経営理念に基づいて行っていくように、会社が今まで創り上げてきた制度や基準、仕組みをもイノベーションさせていく必要があります。

会社には必ず何等かの課題や問題があります。それをイノベーションさせて、課題や問題を解決していかないといけません。そして今現在の最適解を仕組みやルールなどにしていきます。

イノベーションには痛みが伴います。その傷みによって、社員や経営幹部の中から「経営理念のために、トラブルだらけだ」ということで、経営理念を否定するような意見が出てくる場合があります。しかし、それは経営理念が悪いのではなくて、会社がイノベーションをしている証拠でもあります。

新しいことを始めるときにトラブルがないことはあり得ません。経営理念に基づいて事業活動をすることが、世のため人のためになると信じるのであれば、社長はそれを貫かなければいけません。

経営理念に基づいて仕組みを改善していくことは、経営理念の実現を目指すことを意味します。経営理念に基づいた新しい仕組みが定着し始めたら、会社の業績も上がり始めることと思います。すると、経営理念の反対意見も消えていきます。

仕組みづくりをしていく過程で、具体的な行動をマニュアル化していきます。

小企業の場合では、挨拶の仕方、名刺交換の仕方といった細かなことまでマニュアル化した方が良い場合があります。自社を理想の企業に仕上げていくためには、理想の姿をマニュアル化し、社員に自社の標準を具体的に示すことが大事です。

マニュアル通りに仕事をしていくことで、経営理念に基づいた仕事をしていることになります。社員は、この仕事の仕方を通じて経営理念の意味を深く理解するようになります。

9. 経営理念に基づいた研修の実施

経営理念の内容、特に行動指針の内容には、事細かに理想的な社員像が記載されています。例えば、その中には言葉は違えども、「コミュニケーション力の高い人材」のような内容が記載されていることと思います。

コミュニケーション力が高いことが、自社にとっての理想的な人材の要素であるならば、それが仕事の中や研修にて、全社員のコミュニケーション力が高まるようにすべきです。例えば、「新入社員育成マニュアル」といった仕組みに組み込んだり、コーチング研修を実施したりして、コミュニケーション力が高まるようにします。

また、経営幹部や部門長には、経営幹部を養成する経営者向けの研修を受講されることを、おすすめします。経営に関する知識が身に付くと、社長が経営理念に込めた意味を深く理解することにつながるからです。

経営理念の実現のためには、経営理念に記載されている通りの理想的な人材になれるように、社長命令として経営幹部や部門長が率先して、仕組みづくりや研修の実施に取り組む必要があります。

ただし、「研修ばかりやっていたら、それでいいのか？」と言えば、そうではないはずです。経営理念には、利益や生産性のことが記載されていると思いますが、研修ばかりやっているようでは利益や生産性が下がってしまう場合もあります。研修の頻度は、バランスが大事です。

経営理念の浸透は面倒で時間がかかることと肝に銘じる

経営理念の浸透は、経営理念の作成以上に面倒で時間がかかることを、念頭に置いてください。

自己変革をしようとして、自分のマインドセットを変えることは、大変なことと思います。自分の間違った考えと向き合い、自分を自分で否定するようなものだからです。

それ以上に大変なことは、他人を変えることです。はっきり言えば、他人を変えることなど、不可能に近いと思います。

経営理念の浸透は、まさしく他人を変えることと同じようなことです。立派な会社を創るためには、それを実現させなければいけません。

経営理念の浸透は、社長自ら経営理念を基準として事業活動を行い、その背中を見せることで、他人をも巻き込んで変えていくものです。

経営理念の浸透は、社長の器を磨くための修行だと思ってください。

社長は経営理念の浸透を社員任せにしないこと

経営理念浸透プロジェクトのリーダーは、社長です。社長がプロジェクトリーダーにならなければ、社員は経営理念が作成された理由を「自分たちを働かせるためだけに作成した」と誤解して受け入れてくれなくなることは、上述した通りです。

経営理念を唱和して終わりにしないこと

経営理念の浸透方法として、経営理念を唱和するだけの会社があります。すでに経営理念がカルチャーとして根付いている企業であれば、経営理念の存在を忘れてしまわないように、唱和することは初心を思い出すという意味では大事だと思います。

しかし、初めて経営理念を浸透さあせる場合には、唱和するだけでは浸透しません。

経営理念の内容は、その内容に込められた意味を、自分の仕事に当てはめて考えることで、浸透していきます。

そういったことから、経営理念研修が大事になりますし、研修も単に上司が一方的に解説をするだけでなく、ワークショップなどで経営理念の意味を参加者が考えることが大事です。

社長の情熱をそのまま社員にぶつけないこと

「過ぎたるは猶及ばざるが如し」という諺があるように、経営理念浸透のときに、社長の熱い情熱をそのまま冷えた社員にぶつけてしまうと、社員が大やけどをしてしまって、場合によっては、その社員が会社を辞めてしまう場合があります。

お風呂も同様です。熱い温度のお風呂に入ったら火傷をしてしまいます。冷たい温度では、身体は温まりません。適度な温度があります。経営理念が出来上がり最高潮まで情熱が上がった社長は、その高い情熱を社員にそのまま加えるのではなく、程よい温度で少しずつ温めていくことが大事です。身体の芯まで温まる時間を待ってあげることも、社長の器です。

仏教の言葉に、「折伏」というものがあります。それに対して、「摂受」という言葉もあります。折伏は、言ってみれば一喝です。摂受は、言ってみれば丁寧に説明していくことです。場合によっては、折伏が必要なときもありますが、折伏だけでは人心が離れていくものです。

経営理念の浸透は、面倒で時間がかかることを述べましたが、社員が変わるのに時間がかかるものです。社長は社員の可能性を信じ、摂受でもって少しずつ経営理念浸透に当たってください。

辞めていく社員が出るかもしれないことを念頭に置くこと

経営理念の浸透を開始したら、辞めていく社員が出る場合があります。

経営理念を浸透させるということは、経営理念に基づいて事業活動をしていくように、会社をイノベーションさせていくことになります。すると、今までの仕事のやり方や、社員に期待されることが、大きく変化します。

今まで、自分なりの仕事のやり方をして属人化していたものが、経営理念に基づいて仕組みで働く組織にイノベーションしていくことになります。仕事の仕方や振舞が経営理念に描かれた正しいものになるように上司から管理されます。そうすると、今までのやり方で居心地の良かった社員の中で、イノベーションに耐えられない人は、辞めていくことになります。

しかし、これから入社してくる社員は、経営理念が存在している会社に入社するわけですから、それを受け入れてくれる人ばかりのはずです。そのようにして、経営理念に基づいた会社が出来上がっていくのです。

社員には、なぜ経営理念に基づいた仕事の仕方が大事なのか、社長や経営幹部、部門長が日頃からよくよく説明するようにしてください。

先代が作成した経営理念を見直すタイミングとは？

経営理念を見直すタイミングとしては、二代目や三代目の社長が就任したときです。

実の親であった先代社長から会社を譲られるときは、「自分の会社だから、自由にやりなさい」と言われて譲られることもあると思いますが、言い換えれば「時代が変わったので、自分で経営理念づくりからやりなさい」という意味も含まれているものと思います。

経営理念の内容が時流の変化によって形骸化してきている場合があります。先代社長の考えを引き継いで経営をしていくことも大事ですが、形骸化した経営理念は機能していないことを意味します。

そのように感じたときは、経営理念を見直すタイミングです。

経営理念を変更しても良い条件とは？

経営理念を変更しても良い条件とは、つまり、経営理念を見直すタイミングが来る条件のことです。それは、次のようなことのどれかが起こったときです。

• 先代社長が作成した経営理念が時流に合わなくなったとき
• 次代社長が優秀で、既存の経営理念に満足できなくなったとき
• 現在の社長が「変更したい」と考えたとき

1つ目の変更の条件は、経営理念に従って経営をしていたら会社が危機を迎えてしまいます。2つ目の条件は、社長の先見力が高く、自分の力でもっと大きな事業規模にしたいと考える、前向きな経営理念の変更です。どちらの条件も、放っておけば、経営理念が形骸化していくことになります。

3つ目は、現在の社長のみが経営理念を変更できる権限を持っているということです。経営理念を作成できる人は社長お一人であることを述べましたが、理由は同じです。その経営理念を社長以外の人が変更してしまったら、社長がその経営理念に従うことができないからです。

その経営理念を変更できるのも現在の社長お一人なのです。

先代社長の経営理念を変更したときの弊害

先代社長が作成した経営理念を変更するときには、もちろん弊害もあります。それは、古参社員の反発です。

古参社員は、経営理念を作成した先代社長や、先々代社長に指揮されて事業活動をしてきました。そして、今では経営幹部や部門長にまで昇格していると思います。

そこに、自分の息子のような年代の坊ちゃんが社長に就任し、「経営理念を変更する」と言い始めたわけですから、当然ながら反発があります。

新しい経営理念の基では、自分たちが培ってきたものが壊されるように感じますし、新しい経営理念に馴染めなかったら、自分の立場も危うくなるからです。悪く言えば、古参社員の考えが凝り固まっているのですが、「今の経営理念で、うまくやってきたじゃないか」と反発します。

新社長は、会社をもっと立派なものにしたいと考えて、経営理念を見直そうとしているのですが、古参社員にご理解を頂けないことに、悩むことになります。

「古参社員を辞めさせたら良い」と考える方もいるかもしれませんが、今までの会社の発展に貢献されてこられた先輩社員ですし、父の代を支えてくださった恩義もあります。すぐに辞めさせてしまうような、そのような短絡的な対応はしにくいものです。

既存の経営理念を踏襲しつつ少しずつ解釈を変更していく

そういった場合におすすめの方法が、「既存の経営理念を踏襲しつつ、経営理念の解釈を少しずつ変更する」というものです。

もちろん、古参社員には経営理念を変更しないことをご理解いただき、経営理念浸透のご協力を得る方が得策です。

既存の経営理念を踏襲する場合は、次のような方法になります。

• 既存の経営理念の内容は変更しないが、解釈を変更し、経営理念解説書を作り直す。
• 既存の経営理念に足りない要素があれば、企業ビジョンや経営指針、行動指針といった要素を加えて、既存の経営理念を補完する。

既存の経営理念は変更しにくかったとしても、経営理念解説書や行動指針、企業ビジョンなど、既存の経営理念とは別のものを作成しておくと、これらは変更しやすいと思います。

トヨタ自動車の経営理念は、豊田自動織機の「豊田綱領」というものを踏襲して、トヨタフィロソフィーや基本理念、トヨタウェイなどで補完しています。

既存の経営理念を見直すときは、古参社員には会社勤め最後の仕事として、既存の経営理念の見直しと、新しい経営理念の浸透をお手伝いいただき、次の経営幹部や部門長を養成してもらえるように、心からお願いをしてみてください。

古参社員が引退していく頃には、おそらくは新しい会社に生まれ変わり、古参社員は「そろそろ引退だな」と悟ることとなります。そうしたら、既存の経営理念を、新しい会社の事情に合わせて、より高度な経営理念に変更することができます。

経営・集客コンサルタント
平野 亮庵 (Hirano Ryoan)

国内でまだSEO対策やGoogleの認知度が低い時代から、検索エンジンマーケティング（SEM）に取り組む。SEO対策の実績はホームページ数が数百、SEOキーワード数なら数千を超える。オリジナル理論として、2010年に「SEOコンテンツマーケティング」、2012年に「理念SEO」を発案。その後、マーケティングや営業・販売、経営コンサルティングなどの理論を取り入れ、Web集客のみならず、競合他社に負けない「集客の流れ」や「営業の仕組み」をつくりる独自の戦略系コンサルティングを開発する。

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